另類觀點評台灣廠商發展品牌之道

品牌難，難於上青天 – 以另類觀點評台灣廠商發展品牌之道
　
近來台灣面臨產業結構轉型的問題，學者專家常說：台灣企業如欲擺脫微利時代命運，唯有投資研發創新與發展自有品牌二途，捨此無他。個人看到此類之發言，每每擲書三嘆！這樣的推論實在是太過粗糙，因為選擇自有品牌發展策略，將遭遇較高之資源門檻，台灣現今超過九十萬家註冊公司，其中大部份是中小型企業，如果鼓勵全部的企業都走上品牌之路，無異是鼓勵人自殺。
　
品牌因為對客戶之持續購買產生影響效果，故而產生一定之價值。國際專業機構每年都會發表全球前廿大品牌之價值估算，2004年全球最有價值的品牌，由可口可樂蟬連，估計價值達675億美元，等於台積電加上聯電的市值總合。微軟、花旗、IBM、新力、三星等均列名十大國際品牌。這些知名品牌價值動輒上兆台幣，確實讓許多台灣企業極為艷羨，人人希望自己也能成為具有如此品牌價值的公司。
　
然而，全球有數千萬家企業，發展品牌的公司豈只數百萬家，但能超過百億美元品牌價值的公司，卻只是極少數中的極少數。這就像大樂透連摃七期，獨得頭彩的幸運兒可以拿到十億元的彩金一樣，那是數千萬分之一的機會，可遇而不可求。如果是拿零用金去買也就罷了，若把身家性命投入像樂透般的品牌投資上，其風險之高可想而知，究竟是不是一個最佳的決策，許多企業應該要好好想一想。
　
品牌到底是什麼？第一，品牌是消費者對於特定商品使用體驗的記憶暫留，因為用過之後留下印象，透過標示保留好或不好的使用記憶，成為下一次購買選擇的依據；第二，品牌代表消費者對特定產品的價值定位，不論是高值高價商品、平價超值商品，在消費者心中的印象，都必須清楚一致，若經常改變不定，容易造成消費者的認同困擾；第三，品牌是維護客戶繼續購買的手段，但非唯一方法。
　
企業銷售對象大致分成兩種，一種屬於非特定且數目眾多的消費者，另一種則是少數特定對象。前者顯然需要利用標示或名稱，透過傳播方式宣傳品牌，讓大家認得品牌以利於下次之繼續購買；但後者則不需要透過品牌行銷，需要建立長期的商業關係。企業評估是否發展自有品牌，首先必須清楚本身公司的價值定位。有一些企業專注特定顧客市場，如欲維持續購關係，其實不是靠商標性之品牌，反而客戶信任、品質商譽、甚或人與人之間的長期關係，較為關鍵。
　
商業模式一個極常見的現象，是最領先品牌可以獲得極高的利潤，但第七名、第十名的品牌，付出的成本可能高於效益，反而常得不償失。觀察流行服飾業即可以發現：除了極少數領先品牌享有較高的品牌利潤，大部份的自創品牌商品，並不能從品牌價值中獲得損益平衡，同樣的情況亦出現在其他商業領域。
　
品牌的經濟效益隨名次呈現幾何級數遞減，最領先品牌獲得市場大部份的超額利潤，次一名的品牌尚可取得不錯獲利，但第三、四名就可能是在損益兩平上下，第四名以後的品牌大多無利可圖。所以，相對資源較有限的公司，除非機緣特殊，否則欲爭取名列前茅，可能要非常之努力方做得到，假使費盡一生吃奶之力，努力擠到市場前十名，最終獲利之夢，可能仍是一場空。
　
在全球化浪潮下，商業競技場的規模已不再是國家區域市場，這就像是運動選手也許可以靠努力拼命練習，贏得台灣區運的獎牌，但若要必須在奧運會得獎，卻是另一件事，台灣企業可能受限於資源有限，無法在全球化的競技場上獲得領先。
　
發展品牌之廠商應該要有「寧為雞首、勿為牛後」的認知，如果無法在主流市場一較高下，就應該選擇一個較小的利基市場，方有領先而致獲利之可能。
　
近十五年來，品牌受經濟全球化的影響，有明顯的品牌的集中趨勢。由為訊息傳播普及與透明化，造成消費者逐漸向全球領先品牌集中，全球六大洲的消費者，不分窮富畛域，都知道Nike球鞋、DELL電腦、Starbucks咖啡、Swatch手錶、LV皮包、HP印表機。今天的國際經濟市場，知名、獲利的品牌個數，其實逐漸減少，小區域品牌的生存空間，已被快速擠壓消失。
　
15年前，宏碁曾在中南美洲市佔率達第一名，那是因為當地市場所可取得的訊息有限，所以只要一個廠家在當地大舉促銷，可能取得區域消費者認同，進而成為當地第一名的品牌。但隨著全球訊息之普及化，這樣的狀況已很難再出現。現在中南美的秘魯、阿根廷等地，消費者早已知道Nokia、Dell、Sony、HP，相較於過去，台灣廠商要到較小區域市場取得較高知名度，困難程度可能是十五年前的十倍。
　
然而，從另外一個角度來看，大家也不必對品牌戰爭的「富強窮弱」現象感到太過悲觀，因為今天全球知名品牌的存在，其背後並非僅係單一企業所提供之商品或服務，大多是由一組具競爭力的價值鏈產業所共同支撐。例如Dell在全球市場上是一個知名品牌，其所倚靠的並非僅是Dell之品牌銷售部門，而是一組強大的產銷價值鏈產業。說穿了，戴爾公司本身充其量只是這個價值鏈的最後一組環節。
　
品牌帶動整個價值鏈的成長，而非僅在單一企業。以知名車廠Toyota為例，從零件、製造、到全球銷售通路，Toyota品牌的成功，帶動了上萬家企業的獲利。
　
台灣大多數企業應該做的策略選項，或許不是如何發展「自有」品牌，反而是如何建立競爭力，爭取與品牌企業共生合作機會，成為全球領先品牌「產業價值鏈」中的重要成員。台積電創造出之高價值晶片製造競爭力，當然體現並分享知名晶片在品牌市場上創造的高額價值，同樣的狀況也出現在廣達與華碩公司。
　
雖然受全球化之影響，品牌出現大者恆大的現象，不利於小國或是新創品牌之發展，但有一些商品，因為消費習性的差異，仍然具有地區性的特色優勢。媒體報導，泰國在過去幾年，成功發展出具特色的設計產業，泰國風味的餐具或家庭飾品，在歐美、日本逐漸風行。因為在先進國家，許多消費者樂意體驗異國風情，除了其慣常飲食以外，亦會嚐試日本菜、中國菜之風味，增加生活的調劑變化。東方文化透過特色品牌的行銷，可能成為西方消費者生活的一部份。不論是家居或是科技產品，對西方市場消費者而言，具有一種特殊的品味吸引力，消費者選購一些具東方風味的商品擺在家裏，期望創造生活中的特殊氣氛。
　
這種特殊相異的生活文化，創造了亞洲廠商發展品牌的機會，如果廠商將東方養生、神秘文化、異國色彩，融合於產品設計之中，進而發展特色產品與品牌，固然無法佔據極大部份之西方消費市場，但可能創造出具有特色的品牌價值。
　
塑造自有品牌價值很重要的關鍵，在於必須要在消費者心中建立清楚的定位，很多品牌之所以無法發揮出價值，就是因為品牌定位包山包海，消費者無法分辨特色。以韓國三星發展手機為例，其產品在一開始即有明確清楚之策略定位：走高價、時尚手機市場，以柔性色調搭配中高價位女性市場訴求，因為此一特色廣泛被市場所接受，三星手機快速攻佔成為全球第三、亞洲第二的品牌商品。
　
回過頭看台灣的手機產品策略，包括英華達與明基，似乎嚐試涵蓋所有區隔，缺乏清楚的品牌定位。英華達至少還明確強調功能強、價格平的特色；但明基在手機策略上，卻讓消費者常有混淆不清的複雜印象：既推出二萬元的高價手機，也常有數百元的低價搭配門號產品，在客戶心中，缺乏明顯被辨認的特色。
　
因應消費者需求差異性存在，行銷學第一章告訴我們：需要透過適當的市場區隔 (market segmentation)，以差異性商品策略 (product differentiation) 滿足不同區隔的消費市場。品牌之目標是「成為特定消費族群的最愛」，有所為有所不為，乃是必須且關鍵的經營思想。
　
許多消費性商品為了區分不同消費者的價值認同，採取多品牌策略。高露潔當年在台購併黑人牙膏後，並沒有消滅黑人牙膏品牌，反而以兩種品牌充分區隔不相同之消費市場，獲致企業最大之利益。最近雅虎購併大陸的阿里巴巴網站，決定在中國繼續使用阿里巴巴品牌，就是以消費者偏好認同為出發點。台商未來發展全球性品牌，若是採用財務購併之策略，可以考慮保留，甚或轉變成被購併對象之品牌。
　
品牌取捨決策，在台灣食品業龍頭統一企業身上看得很清楚。25年前在台代理7-Eleven連鎖便利商店，大家認為統一從國外品牌經營中學習成長，符合其企業發展利益；但統一在廿年後發展咖啡專賣店事業，卻仍然沒有「自創」品牌，而是選擇「代理」Starbucks咖啡！ 這其中之決策玄機，可就耐人尋味了。
　
個人覺得，放棄創立自有品牌，轉而代理美國市佔第一名的Starbucks，並不是因為統一對自己資源力量之不夠自信，而是統一清楚看到經濟全球化效應在未來將持續擴大，具有全球化效應的品牌，在全球市場的佔有率將只增不減，若能好好經營一個已具有全球化效應的品牌，將可借力使力，複製到其他市場或領域。
　
假設統一選擇發展自有品牌咖啡商店，這個事業即使在台灣非常成功，但未來進軍馬來西亞卻可能要重頭開始。這就是世界性品牌的優勢。統一如果要自己做，必須到全世界各地重覆投資，但代理Starbucks或可以借助其全球品牌影響力，快速複製與進入其他地區食品消費市場，有如當年特洛依之木馬屠城。
　
過去20年，箭牌口香糖在台灣市場佔有領先地位，但在5年前Airwave的更新口味取代了箭牌的領先，可是很多人不知道，Airwave與箭牌其實是同一家企業所出產，在箭牌市佔率遞減的情況下，公司沒有推出另一品牌取代箭牌，而是根據消費者需求的改變，推出一個全新的定位，以雙品牌策略，獲取最大的佔有率。
　
面對需求差異，除了維持既有品牌清楚定位外，另創一個品牌，以符合不同消費者的需求，可能創造出更大的品牌市場佔有率，這是消費性導向商品市場中常見的作法，以簡單數學邏輯解釋：七分之二永遠大於六分之一。既有品牌維繫住舊客戶的消費關係，而新創品牌則可以開創具新需求的消費關係族群。Toyota在大眾車種稱霸之後，為要向高價車市場進軍，挑戰双B，以Toyota品牌並不能獲得高價消費者之認同，所以創造了Lexus品牌，成功地區隔不同需求的消費市場。
　
品牌擴大市佔率作法有兩種，一是向上 (高價市場) 延伸，如Toyota為與雙B競爭，創造了Lexus品牌；另一則是向下延伸，發展普及化產品，例如Apple的iPod，後來出了平價版的iPod mini。
　
向上延伸的困難，在於產品在消費者心目中已有固定之價值定位，所以Toyota必須推出另一品牌。至於在向下延伸的作法，原本目的是要擴大市佔率，但卻可能產生得不償失的結果，iPod忠實使用者可能因為iPod mini的普及推出，讓他們失去了產品特殊的自我認同感，迫讓雅皮消費者轉而尋求更具特殊性質之新商品，iPod產品無形價值也將因此消失。消費者心中定位混淆，品牌價值可能一落千丈。
　
品牌是一個可創造持續高價值的工具，此乃無庸置疑。但品牌戰爭的高淘汰性與高門檻性，也是大部份企業忽略的陷阱。因此，如若選擇發展品牌，應該選擇「足夠小」的市場，力求成為該市場區隔內的領先品牌，千萬不要淪入山地小學生要在奧運摘下金牌的不切實際願望陷阱。
　
透過文化特色加值，將消費者體驗價值設計融入商品中，尋求選擇性消費族群的「特色品牌」，或是體認全球知名品牌所代表的產業價值鏈意義，尋求卡位關鍵角色，分享知名品牌之高利潤與穩定，或許也是台灣企業可以選擇的「品牌策略」。

（ 刊載於 2005.09.02 電子時報「精英論壇」 ）