走過四分之一個世紀的資策會

走過四分之一世紀 資策會變了什麼？

1979年成立的資訊工業策進會，到2004年正好滿廿五週年，這個由經濟部與民間企業共同捐助成立的組織，堂堂走過了四分之一個世紀。

對於瞬息萬變的科技產業而言，廿五年不是一個短的時間，廿五年足以讓諾基亞（Nokia）從一家傳統的紙漿公司，變成全球最大的手機業者；廿五年可以讓宏碁從做Apple II clone的小公司，變成一個全球知名品牌、讓鴻海從一座生產連接器的小工廠，變成專業代工產業的巨人；廿五年年前，世界上沒有台積電、沒有廣達，甚至沒有微軟。

然而對照廿五年的今昔，以扶持產業為使命的資策會，其任務功能卻幾乎一成不變。四分之一個世紀過去了，資策會在台灣資訊產業的影響地位，甚至由原先火車頭的角色，變成了圈外團體。

筆者曾在資策會服務十年，二進二出，亦先後在產業界服務十二年，有機會從內部及外部觀察資策會的運作，深刻體認產業界對資策會的需求與期待。面對產業界「從期望，到失望，再到不報希望」的尷尬，資策會今天似乎已經到了應該有大改變的時候了。個人願以民間企業的角度，向邁入下一個廿五年頭的資策會，提出幾項不中聽的諍言。

最近二十年，資策會一直將本身主要的功能定位於技術研發，政府每年均提撥大筆科專經費交由資策會進行技術開發。以台灣過往的產業環境而言，由財團法人完成基礎性研發，再將技術移轉給民間企業，在「當年」的確發揮了相當的作用；然而近十年來，台灣企業已經逐漸邁入國際級格局和技術競爭，業者對於產品技術要求之細膩度與開發速度，早已非此種模式所可以滿足。

經濟部技術處於三年前提出「建立技術服務產業」的觀念，也就是規劃從過去「由學者專家擬訂開發項目、交由資策會和工研院等半官方機構進行研發、完成後再尋找民間企業進行技術移轉」的『指導型模式』，轉變為「產業主導技術開發需求與內容、研究機構於接受委託後，提供基礎性研發或顧問服務」的『服務型模式』。過去三年來，工業技術研究院已逐步依此策略進行大規模之轉型。

然而資策會的重新定位工作明顯地慢了不只一拍，非但未能抓住時代脈動與產業需求，改以民間技術需求為核心思維，協助政府達成「藏技於民」的政策目標，其與民間企業的合作距離甚至愈拉愈遠，讓大多數的台灣科技大廠或新秀，經常忘記了資訊工業「策進會」的存在。

輔導台灣軟體產業發展，是政府賦予資策會最重要任務。近年來雖然已有二十餘家軟體企業掛牌上市櫃，但大部分公司營運皆很艱辛。能做出較佳成績的，大都是致力於利基市場（niche market），例如訊連、趨勢、思源、友立。至於鼎新、倚天、飛雅、精業、凌群、智冠、蒙恬、精誠等，大多面臨極大之競爭與挑戰。諷刺的是，除了友立成立之初期，這些台灣較大之軟體公司幾乎極少接受資策會的技術協助。由此觀之，資策會以昂貴之國家資源及優秀人力，試圖研發再技轉民間，其投資報酬與實質效益，是值得商榷與深入考核的。

即使不包含分支出去的公司，資策會目前也有近二千人的規模，每年並可以優先從國防役獲取數百位優秀博碩士人才，如果其所進行之研究成果無法充分貢獻產業之關鍵需求，也未建立一個讓內部人才有效回流民間的機制，資策會恐怕儼然已經成為台灣科技產業的人才『黑洞』（只吸收能量而不釋放能量）。

資策會同時也應該思考建立自己成為企業人才「帶職進修」的機構，以協助產業提昇人力素質。例如企業資深研發或產品規劃人員，可以申請以留職停薪方式到資策會服務一年，藉著在資策會工作拓展其視野廣度及思考面向，之後回到原單位繼續擔任要職。

資策會從董事長到基層員工，應該清楚體認自己的角色其實就像傳教士，功能與任務不在於努力建立一座屬於自己的富麗堂皇大教堂，而是「如何協助更多的人上天堂」。換言之，資策會的出發點與存在價值是在扶助產業，而非壯大自己。

「爾奉爾祿，民脂民膏」，這是當年筆者擔任資策會MIC主任時，送給同仁的警語，在此也贈送給仍在資策會內服務的朋友們。

功能定位決定策略，策略決定組織結構。資策會近年來的組織調整，似乎仍反映其以技術研發為核心價值的思維。譬如將技術研發提升為三個「所」級單位，擴大其位階及人數編制。然而，真正在產業服務上投入最多、與業界互動最密切的部門，如市場情報中心（MIC）、科技法律中心等，則仍停留在「中心」的編制，較「所」、「處」等單位的層級為低。可以想見，在其內部的資源分配之優先順序也較為弱勢。

一個組織的結構，反映這個組織的思維和方向，資策會似乎應該從內部組織結構提升產業服務的功能位階，以行動證明服務產業、協助發展產業的決心。

針對企業真正需要提供及時服務，資策會主動精神確實仍有待加強。開發企業應用軟體的公司，如鼎新、資通、凌群、精業、飛雅等，未來五年的發展關鍵在於擴大市場，而大陸市場卡位尤為重要。然而，以任一私人企業的力量，跨進中國大陸這個一級戰區之相對門檻很高，資策會似可組織相關企業，以集體之力量為台灣軟體企業開拓商機，但目前為止，我們尚未看到類似的行動。

以MIC來言，台灣資通訊產業現階段迫切需要的是大陸及韓國的生產及市場資訊，但MIC二十年來定位不變，仍以彙集台灣市場及產業資訊為其主要功能，而吝惜於敵情（目標市場）的蒐集及研究。說得難聽一點，就好像我們把自己的衣服脫光光，讓想進入台灣市場，或與台灣產業競爭的外國企業，很容易藉MIC公佈的資訊，掌握台灣廠商的狀況，反而我們對台灣廠商的目標市場與競爭對手之了解，資訊蒐集之力道卻極不對等。

以上僅是資策會政策定位及資源分配比重錯誤的兩個例子。

過去推動產業發展，政府都是從「指導」的角色出發，少有「輔助」的觀念。而以政府智庫自許的資策會，也染上這種習氣。近幾年，資策會高層願意走出辦公室、走訪民間基層企業者甚少，導致其對產業現況的理解完全脫節。試問，鎮日待在辦公室開會之高階主管，如何能與產業需求同步？如何能掌握產業變化脈動？做不到每週至少探訪一家以上民間企業的資策會高階主管，又如何有資格「指導」企業、擔任政府之產業喉舌？

當然政府主管單位亦應訂定客觀之績效指標、產業滿意度，委託中立團體，定期衡量這些外圍單位的產業服務成效，甚至針對財團法人內部之功能部門（技術服務、教育訓練、觀念推廣、市場研究），分別檢視其工作效益，是否高過於政府投入的資源成本。而這裡所指的成本，非僅是指政府投入的預算金額，應包括其所吸收之優秀人才未能為業界直接使用之機會成本。

近年來由於政黨輪替，資策會最高階層易主，資策會的主軸思想似乎也有從「產業服務」轉變為「政府智庫」之趨勢。當然，資策會結合優秀人才，受政府委託發揮政策智囊功能，自有其貢獻及必要性，確實無可厚非。但以投入的資源之比重而言，用如此龐大之組織，全力作為智庫單位，其所展現之經濟效益其實並非最大。台灣科技產業近年來面臨全球化競爭壓力、迫切需要技術升級及策略轉型，無論是就技術服務、人才培訓、或競爭資訊的蒐集，政府之有限資源仍然應以直接提供產業服務為主，資策會在分配資源的優先順序上，扮演政府智庫之角色及比重，都不應高於滿足民間的需求。

近三年來，資策會高層熱衷於「降低國際數位落差」之工作，經常帶隊穿梭於無邦交國之間，提供技術外交服務。此項工作固然有助於我國在國際社會之地位提昇與認同，與政府爭取國際地位之政治目的相符，但以「資訊工業策進會」之創立目標與存在價值而言，卻是本末倒置、角色錯亂。

在邁向下一個四分之一世紀的今天，我們期待資策會重新定位其角色與使命，做一次徹底的反省與轉型。也唯有如此，才不負這一路走來，產業界與全民的託付。

( 2004.03.11 刊載於電子時報「名人講堂」)