軟體產業發展趨勢與策略 (下)

兩岸軟體產業發展趨勢與策略探討 (台北市創投公會演講)

大陸發展軟體產業策略的迷思

一、發展自主性操作平台的策略並不正確

大陸希望發展基層的平台以取代微軟獨霸地位，然而在全球化影響下，軟體基層的平台最好不要更動。以新加坡、日本、英國、愛爾蘭為例，這些國家軟體產業的產值都不小，但他們根本不做基層的平台，因為站在美國的肩膀上往上跳，可以跳得更高更遠。個別公司針對其核心能力發展Linux特殊應用，這種做法值得鼓勵；但集中國家資源去開發第二平台，卻不是正確的策略。

二、電子商務並不會改變現有的銷售模式

過去中國大陸製造業（紡織品、小家電）為歐美各國代工，能賺取的只是微薄利潤，所以大陸政府與民間一直幻想藉由建構電子商務平台，得以在世界商業市場取得與歐美通路大廠對等之競爭地位，其實這是不切實際的想法。商業平台的成功關鍵在於是否吻合使用者操作習慣及文化特性，以目前中國大陸對世界各種交易市場的粗淺了解，這是短期根本做不到的事。

三、軟體產業發展應以國際市場為目標

中國大陸科技產業發展模式是以「首先發展國內市場，再依據國內市場經驗拓展海外市場」，聯想、中軟都是採用這樣的發展模式。台灣很多人也是以台灣經驗為根據，希望逐步發展大陸市場，最後再走向國際市場。我個人認為，這樣的步驟是不易成功的。衡諸台灣過去成功的軟體公司，如訊連、思源、友立、趨勢，在他們成立的那一刻開始，就是針對國際市場的需求開發產品，最後成為領域中世界排名前五大。如果一開始就以台灣市場為主，根本不會有今天的成就。

台灣產業發展策略一向是以「技工貿」（技術、工業、貿易）順序思維；大陸產業發展次序則為「貿工技」（貿易、工業、技術），先以大陸內需市場來培養其工業基礎，再進而開發關鍵技術，從產業總體面的角度來看，這或許是對的；但就個別軟體公司來說，則必須以外銷為導向，否則將來沒有機會出頭。日本的軟體公司長期仰賴本土市場的結果，導致軟體產業一直無法走出國際，這將會是未來中國大陸軟體業發展的瓶頸。

四、軟體代工是國際分工的一環，並非沒有出息

台積電、聯電因發展晶圓代工而成為世界級企業，沒有人會因為他們只做代工而瞧不起，成熟產業的價值鍊分工走向跨國性整合是經濟的必然。原料製造、零組件與成品組裝，在GDP本來就扮演重要地位與加值，而所謂的品牌價值其實只佔世界GDP的小部份。不以自有品牌加值不是件丟人的事，德國的工業重點就在於上游製造機具及原料，世人並不因為德國相對較少消費者最終品牌而輕視德國。軟體的製造與銷售可透過國際分工來達成，這並沒有次一等的意味。

五、使用普世技術平台並不一定會受制於人

賣汽車可以賺錢，但不一定要懂得製造汽車的技術；建築公司不需要自己生產怪手和混凝土攪拌車。同樣的道理，使用別人的軟體技術平台就會受制於人，這樣的奇怪迷思應該要打破。

兩岸軟體產業競合的重要思索

政府擔心軟體產業與大陸產生緊密互動的關係，這是一項錯誤的觀念。三十年前以阿戰爭時，以色列透過第三國將五吋砲賣給阿拉伯國家，有人認為以色列是不是瘋了，怎麼會將武器賣給敵人來打自己人呢？可是以色列的想法是：世界上有很多國家都會生產五吋砲，如果我不賣給阿拉伯，他們仍然可以向其它國家採購，由我來賣反而還可以多賺一筆。同樣的道理運用在兩岸的競合關係，如果台灣不參與大陸投資足以使得大陸發展停滯，那我們當然可以選擇不與大陸合作；但是如果台灣不跟大陸合作，反而促成德國、日本、美國、新加坡與中國大陸合作，最後損失的是台灣的商機。

另外，軟體發展的重要因素在於人才，包含新進人員及資深工程師與銷售人員，但是台灣本土軟體業優秀人才已不足以維持產業發展所需，在質與量方面，台灣已找不到可以與中國大陸匹配的優秀人才。許多台灣軟體廠商到大陸發展時，仍偏愛雇用台灣籍管理人才，寧可使用台灣的二軍，也不願以相同代價聘請大陸的一軍，這是台灣廠商發展的觀念瓶頸。反觀IBM、微軟等國際大廠已充分落實本土化，大量用台籍華人或大陸籍員工擔任研發、行銷、甚至管理部門主管要職。發展國際化策略最好的方式就是徹底的本土化，到中國發展就用當地的人，付相同的代價可以找到更優秀的人為公司效力。

中國大陸是全球廠商競逐的一級戰區，台灣第一流的廠商不見得可以爭取到客戶之青睞，因此必須先放下「台灣第一」的身段，與國際大廠合作或依附在其品牌之下，以『木馬屠城』策略進行滲透，由國際公司搶下主包，台灣廠商再去接轉包工程，如此不但可以獲取利潤，同時也可以建立關係，訓練當地人才，了解當地需求，將來才有可能落地生根，建立起自己的企業王國。

線上遊戲產業榮景不再

當2000年線上遊戲開始萌芽，那時只有天堂、石器時代等少數軟體，每個遊戲都大發利市。但是為什麼三、四年之後，線上遊戲卻榮景不再呢？以最簡單的經濟學供需法則就可看出端倪，假設2000年時有150萬人玩線上遊戲，每人每天平均玩4個小時，整體來說在2000年當時線上遊戲的市場規模就有600萬個使用小時，當時只有三個線上遊戲，每個遊戲平均可獲得200萬個使用小時，因此所有廠商都可達到經濟規模。

三年後，台灣市場的線上軟體超過100種，遊戲人口從150萬人增加到250萬人，假設每人每天使用時數從4小時增加到5小時，總時數則倍增為1,250萬使用小時，然而市場上有100個遊戲瓜分市場，結果每家公司平均則只獲得12.5萬個小時，但是遊戲開發商所投入的產品開發、行銷、服務等成本與三年前相比較，卻因激烈競爭而有增無減。為了增加曝光機會，產品上市前的行銷成本不斷墊高，有些產品行銷費用甚至高達2,000萬元，多數都賺不回來。

由於線上遊戲進入門檻低，產業競爭結果造成不適宜的經營規模及成本結構；另一方面玩家也厭倦重覆的型式，開發商必須不斷地推陳出新以吸引客上門，產業進入惡性競爭循環造成多數的遊戲無法達成損益平衡，線上遊戲從暴利回歸到正常利潤，只有前三名賺錢，接下來的三名損益平衡，剩下的公司都會虧錢。

亞州線上遊戲產業大預言

對於亞洲地區未來線上遊戲產業的看法，我預測市場將呈現「winner takes all」的局面，未來可能每年會發行50個軟體，但只有前三名可以賺錢，接下來的十名或許達成損益兩平，最後的35個產品都將會大賠。未來台灣、大陸、韓國的開發商數量也將會大減，目前韓國約有1,000家開發商，將來可能只剩下10家，台灣最後可能只剩下5家。目前遊戲開發商大都涉足營運，但是未來將出現產業分工：有些負責營運，有些專門從事軟體開發，當然產業前兩名廠商可能具備開發兼營運之規模，但其餘廠商必須進行垂直分工，分開做才能生存。

中國大陸之線上遊戲付費市場，五年後將成為為台灣的十倍規模，未來遊戲的編劇和製作，當然更必須要迎合大陸口味才有競爭力。目前台灣廠商「台灣前製，大陸後製」的做法，應該要儘快改變。

軟體代工的關鍵成功策略

印度軟體代工模式是否可以複製到大陸呢？過去兩年曾經有很多人思考過這個問題，也有不少人實際去做，目前中國大陸號稱有500家做軟體代工的廠商，但目前為止還沒有一家稱得上是成功。

經營軟體代工事業的第一步必須先了解潛在客戶到底是誰？真正客戶在那裏？很多人以為做軟體代工就是替微軟、Cisco、NEC代工，這個觀念其實並不正確。軟體代工分為產品代工與應用開發，為微軟等代工屬產品代工，其商機複製率不高，每次代工都是獨立合約，下一版本不會自動給上一版廠商。這種生意模式，每一個委託案的爭取，都需重複相同的銷售成本，賺錢不易。

那誰才是軟體代工的好客戶呢？企業規模排名全球前1000大企業的MIS部門！ 如：可口可樂、嬌生、P&G等。這些公司內部MIS系統有非常大的需求要將程式轉換成新的軟體架構、網路線上管理 …。這些國際級企業近年來傾向外包解決這些問題，這就是軟體代工最大的市場。為了爭取到訂單，代工廠必須做好嚴謹的製程管理、穩定的品質、準確的交期、嚴密保護客戶機密..等，一旦取得這些大公司的信任後，後續的訂單就很穩定。

根據國際發展軟體代工的經驗，我歸納出幾個成功要訣：

一、客戶信心是接單關鍵，最好採用具公信力的標準工具

國際大公司MIS部門在委外下單之前，最重視的是軟體代工廠的整體作業流程。我參觀過許多台灣、大陸的軟體代工廠，大多有一個共通點：那就是以自行研發的製程為傲。其實客戶希望代工廠採用國際標準的軟體開發工具，然而代工廠卻常認為這些現成工具並不好用，最好按自己的經驗自行開發新工具，其實這是最令客戶害怕的地方。像可口可樂這樣規模的大企業，基本上是不會相信代工廠自行開發的工具，只有使用國際的標準工具才能與客戶建立溝通平台。

二、CMMI Level 4 是進入國際軟體的代工門檻

軟體代工廠取得客戶信賴的另一個方法就是通過CMII 認證。CMII 認證分為五級，過去有19家通過CMII Level 5認證，其中有15家是印度公司。台灣目前為止也只有資策會通過Level 2認證，因為CMMI認證每個階段都很複雜，如果用一般的方法走一遍，達到Level 5可能要一、二十年。但是惟有通過CMII Level 4認證，才有機會取得國際大廠訂單，如果達不到這個等級只能接些小訂單。

如何快速提升到CMII Level 4認證水平呢？設立之初即聘請國際大師級人才來輔導，寧可付出高額代價，藉由這些國際大師的背書，直接跳上Level 4門檻。這對代工廠而言是高度的進入障礙，一旦擠進這個門檻，就得以享有超額利潤。

三、管理「白領工廠」，維持嚴格的工作紀律與品質

成功的軟體工廠要有嚴謹的工作流程與作業方法，必須是一個口令、一個動作。中國工程師大都有個毛病--你要他做個杯子，他連茶壺都做給你，這些多餘的創意在軟體工廠是嚴重的致命傷。軟體工廠的運作原則基本上違反中國人的本性，如何能使中國工程師放下自我的小聰明，完全服從不畫蛇添足是一件困難的事，這裡面隱藏很多管理方法與技術需要突破。

四、建立05/95人力結構，集中訓練種子領班

人力結構是做好軟體代工的關鍵步驟，軟體工廠內不需要有自做聰明的工程師，但是業務及服務部門卻需要有5% 懂得新技術、新觀念、能夠與客戶溝通、立即處理客戶問題的專案經理。把人力結構弄對，已跨出成功的一步。

五年內要建制一家二千人規模的軟體工廠，當然要先從二百人做起。一次大戰後，盟軍限制德國軍隊數目在十萬人以內，因此希特勒就決定訓練十萬名軍官，等到作戰前再去招募二百萬士兵，所以德國軍隊數目可以在很短時間之內擴大。同理，一個軟體工廠的經濟規模如果是2000人，前三年應該集中訓練100位種子領班、做好SOP (標準作業流程) 設計，建立正確之IT架構，等到種子部隊與營運模式完成後，就可以將成功經驗大量複製。