永續經營的企業就像接力賽跑

永續經營的企業就像接力賽跑 -- 不同階段需要不同的CEO接棒

三十年前，台灣一家公司要從無到有，白手起家到成功上市，幾乎是可遇不可求的難得。但是近十五年來，這樣的局勢有了翻天覆地的變化，特別是在電子業身上，更是完全改寫了產業歷史。很多年輕工程師們合夥創辦公司，七年後掛牌上市，一夕致富、身價上億，這樣的例子，可說屢見不鮮。如果把過去十年的創業成功案例加總起來，可能超過台灣之前五十年的總和。當然，儘管有這麼多讓人艷羨的成功故事，但是失敗、倒閉的創業個案，甚至知名企業，卻也是不勝枚舉。

創業之所以令人著迷，或許就在於：努力之後仍有成敗之別。有人成功，有人失敗，失敗的其實不盡然都是條件較差、努力較少的個案。不論成功或是失敗的企業，背後原因錯綜複雜，比較值得注意的是，其中很多個案「成也CEO，敗也CEO」。

坊間雜誌做過一篇報導，找出2000到2004五年時間，台灣有五十家上市公司，股價由最高點下跌至不到十分之一的價格；換言之，公司的市值縮水了百分之九十。很多曾經當過股王的上市櫃公司，相繼變成雞蛋水餃股。根據這本雜誌分析，這五十家出現股價大幅縮水的企業，百分之九十未曾更換過CEO，現任公司的執行長還是當年創業成功、登上股王寶座的同一人。這些創業成功型的企業家，大都是在該行業中的佼佼者，個人知名度高，專業自信甚強。因此當企業價值被投資人否定、降低，股價跌到只剩十分之一的時候，這些位子上的CEO大都將其歸諸於環境因素，不認為錯在己方，也不認為其他人適合取代自己的職務。

長期研究中外企業的成長過程，我發現一個有趣的叢林法則，那就是：在不同的成長階度，企業其實需要有不同特色的CEO來領導公司。若再將其細分，則大致可分為四大階段，每一階段所需要的CEO類型，也各有差異。

企業的第一個階段是「從無到有」，也就是把一家公司從創業的發想，逐步執行到真正營運，一切都必須要從零做起。在這個階段成功的企業，其CEO最需要的特質是專業與毅力。專業是對其所從事的行業有深入的理解或知識累積，因為深入，所以有敏銳的觀察力與特殊的思考模式；毅力則代表的是能夠有克服困難的勇氣與旺盛的企圖心。除此之外，超長時間工作、以專業能力或特殊個人魅力，帶領團隊一起打拼，都是把公司從無到有建立起來，進入營運正軌的關鍵因素。

創業，其實是非常辛苦，每兩百件創業的例子，最後可能只有十個成功。正因為經驗如此珍貴，創業者通常很難割捨自己孕育的寶貝。然而，隨著公司規模不斷擴大，這些帶領團隊創業的CEO，不見得有能力在公司進入另一成長階段之後，像過去一樣鉅細靡遺地處理好所有事情，慢慢的，自己變成了企業發展的瓶頸。

企業成長過程的第二階段，主要管理工作是「建立制度，以方便複製規模與效率」。在這個階段中，最適合接任CEO的人選，應該是善於覓才、用才、留才、建立完善流程制度、塑造正向企業文化、架構全方位績效管理機制的專業經理人。

但是，企業在這樣的功能轉換過程中，很多創業型的CEO常因看不透、逞強或是眷戀，不願意交出棒子。但這就如接力比賽，當第一棒跑者已經跑完了四百公尺，到了該交棒的時候，卻不願意把棒子交給下一位蓄勢待發的新跑者，自己拖著逐漸感到疲累的身體，繼續拼命去跑第二個四百公尺，甚至企圖繼續再跑第三個四百公尺，這樣「以天下為已任」的跑者，最後能跑得出好成績嗎？企業能不先盛而衰嗎？中國歷史上，唐朝與清朝走向衰退之關鍵，都是出現在「聖主在位太久」之故。

當年創立雅虎而成為全球成功創業典範的楊致遠，與他的共同創業夥伴，在公司竄紅之後，找了一位大他們十歲的專業經理人來當總經理。微軟創辦人Bill Gates雖然曾長期擔任微軟執行長，但他大部分時間投身產品構想開發，在管理工作上委交另外一位總經理負責日常營運，前兩年甚至正式交出了執行長的職務。舉凡世界上成功的大企業，幾乎都是如此。但台灣很多公司大到一個程度後，創業者卻仍然不願將決策權力交出來。除因為短時間沒有適合人選外，可能來自CEO內心「被取代的恐懼感」。不管原因為何，我們看到很多企業先盛後衰的困境，其實都與創業CEO不能適時把權力釋出有一定程度的統計關係。這種現象，很值得台灣正在成長當中的企業，拿來做為自我檢討的借鏡。

企業在完成第二階段「建立制度、形成規模」之後，經過一段時間營運發展，公司的規模逐漸擴充、人力大量增加、組織日益複雜，通常會在原先設計的制度中，開始出現「效率死角」，例如：職務職能重疊、各事業群佔地為王、資深人員退居二線卻讓資淺人員面對客戶、以老大心態看待競爭者的改變與客戶抱怨等。

這個時候，公司需要具備改革力量的CEO，他的工作是做所謂的「變革管理」。不論是典範移轉（Paradigm Shift），或是徹底改造，這個階段都需要從基礎條件重新思考，確立公司核心價值。組織變革的重點，通常在「破」而不在於「立」。最近報載國內光寶集團，雖然先前四合一的績效不錯，但仍決定停止手機組裝生產，像這樣變革的作法，並不是把資源捨棄，而是將資源移轉到其他更具競爭力的地方。

事實上，一位企業執行長真正要做的事情，並非在於不斷為企業尋找「要做什麼」，反而應該是確定「不需要再做什麼」。很多企業在變革階段會由新任CEO掌舵，如此沒有既定包袱，企業變革改造方能更順手、更理性、更有效率。

雖然第三階段CEO是一個過渡性的角色，但卻是需要一位有智慧，又有充份管理經驗的人方能勝任，像是Jack Welch、Louis Gerstner，都算是成功扮演變革管理角色的執行長。經過變革角色CEO的成功奠基，企業將走出過去的成長限制，另創高峰。在此我們或許可以大膽地建議，鴻海郭台銘、台積電張忠謀、宏碁施振榮，應該在其規劃交棒之際，不以接棒者產業熟悉度和營運連貫性為主要考量，積極地尋找一位具大型企業管理與策略長才之人接棒，甚至不排除先以智慧進行適當破除工作，再以更高智慧與經驗，塑造嶄新的企業價值與發展縱深。

面對IBM、SONY、GE、Toyota等真正的國際級大型企業競爭，台灣今天首區一指的龍頭企業與其比較，不過是這些公司規模的五分之一，甚至十分之一。台灣領導企業若要再往上走，就必須考慮透過購併或資源整合方式，取得全球產業領先的地位。這個時候，需要一位具全球化企業管理能力的第四棒接棒者。

台灣大型企業在其資源整合或購併的過程中，高階管理人才、特別是能夠管理多文化（multi-culture）國際企業的人才，絕對是決定購併整合能否成功、企業集團是否更上層樓的關鍵。過去台灣企業在進軍國際，或是購併外國公司，很少願意聘任外籍資深管理人才擔任高階主管。少數的例外是宏碁曾延聘IBM副總裁劉英武，和台積電早期任用美籍總經理。劉英武的案例最後不算歡喜收場，但事隔多年，客觀地評論，或許那是因為當時宏碁各方面發展條件，尚未臻國際化階段之客觀因素所致。然而，當Nissan、SONY等純種日本企業，已能將CEO職務交給外籍專業經理人的今天，如何跨過多國文化管理障礙，似乎成為台灣前五十大企業重新思考的重要課題。

宏碁啟用蘭奇擔任總經理，著眼的就是蘭奇國際化的管理能力，與企業宣示全球化的策略意義。不久前，明基宣布購併西門子手機部門，當閱讀這則新聞之時，我就在想：明基在生產技術上，應該是有能力掌控更大的經濟規模，可是，如何有效跨文化管理、國際高級人才募集，恐怕才是明基集團後續發展真正的挑戰所在吧？

（ 刊載於 2205.07.04 電子時報「精英論壇」 ）