老大，您合格了嗎

老大，您合格了嗎 -- 論 CEO 在企業中應扮演的角色

我喜歡看網路連載漫畫，尤其喜歡老貓工作室的作品。記得看過一則有趣的四格漫畫，標題叫「終極老闆之道」。圖繪一位正值壯年、企圖心強盛的副總，跑去問頭髮斑白的董事長「如何才能做好一位高階主管」，老董事長看著窗外，緩緩地說：終極老闆之道在於「一黑、二黃、三花、四白」。 副總滿頭霧水地問： 「學問真大呀，願聞其詳。」董事長耐心開釋道：「一黑，就是擅長黑箱作業，二黃，要在客戶面前開黃腔，三花，能陪供應商去喝花酒，至於四白，就是當員工要求加薪的時候還會裝白痴。」

兄姊弟三人玩家家酒遊戲，主題是「學校」。哥哥說：我數學成績好，我要演數學老師。姊姊說：我英文好，我來扮英文老師。弟弟聞言大哭：我什麼科目都不行，那我能扮什麼？姊姊連忙安慰他說：沒關係，那你就演校長好了。

這兩則故事道盡一般人對 CEO 的「刻版印象」：擅長交際應酬，可是沒啥真功夫。

施振榮先生多年前在「鮮活思維」一書中，曾經把 CEO 解釋為「娛樂長」﹝Chief Entertainment Officer﹞。讀者看了之後並不能體會其深意，一笑置之。其實這是因為大多數讀者對於 CEO 角色不夠了解所致。

管理學教科書，開宗明義，都會清楚地寫道：「管理者，透過激發他人之意願和努力，完成團隊目標之工作也。」

由是觀之，企業日常流程與職能 ( 研發、財務、行銷、生產 ) 正常運行，實乃功能副總或是營運長( COO ) 之工作，但對於員工、客戶、股東、媒體、官員、經銷夥伴、供應商，這七種人的滿意度維持，卻是 CEO 最重要之天職。

員工是一種奇怪的動物，其天性中，兼含疏懶、畏險、上進、盡責等不同取向的矛盾因子，時而墮落，時而奮發；而其選擇向左抑或向右走，經常僅存乎一念之間。擔任管理工作時間夠長後，大家便能理解：員工額外工作努力，需要靠有效動機之激發，而持續的工作動機激勵，不是薪資之高低，是對團體及領導人之價值認同。

最近很多上市櫃公司發生經營問題，筆者現階段的工作是擔任企業諮詢顧問，因此最近的生意似乎特別好。上個月我去診斷一家公司，企業成立將近十五年，三年前上櫃，產品、市場、流程、成本控制，幾乎樣樣 OK，CEO 更是精明能幹，專業知識豐富。但公司前年卻開始出現虧損。打從進入那家公司的剎那起，我總覺得公司的員工似乎工作得並不快樂。利用老闆不在空檔，面談了幾位基層員工和一線主管，面談中特別要求每個人說說對 CEO 的看法。得到的答案竟然是：「我們老闆非常聰明，和他在一起，他總是讓我們覺得自己很笨。」

當下，我找到了這家企業走下坡的原因。

國內某龍頭企業的 CEO，因為擔心員工不夠努力，經常改變戲碼、增加員工工作項目，一定要把員工操練得疲累不堪、小便黃濁，才覺得是對得起公司、對得起股東。這樣的作法，其實是冒了很大企業風險。因為員工可能持續疲憊而工作品質下降，效率低落，最終造成客戶抱怨的增加，結果得不償失。這種「寧勞不逸」的管理思想，如果出現在對於管理階層的工作安排，企業更可能因為重要決策之延誤或草率，影響整體實質績效，出現事倍功半的現象。

管理學做過無數次實驗，發現如果企業管理者能夠適當放手，讓員工或主管專心做事、集中經營單一產品線，員工可能會做得很好，表現更為出色。可是今天企業常見現象是：CEO 不斷把更多工作加在員工身上，而且這種負擔增加並不是暫時性現象，往往變成常態式的工作內容。很多 CEO 或許認為其幹部能力強、足堪信任，或甚認為主管薪水太高，非要每一高階主管戴數頂帽子，同時兼任幾件重要工作。這樣的作為與思維，其實突顯兩件事：一是 CEO 缺乏為企業引進更多優秀人才的能力，另一則是落入資源失焦的管理陷阱而不自知。

擔任執行長第一件需要學會做的，就是為企業不斷覓才、用才、留才。當然，這個工作並非 CEO 專屬之責任，但企業最高主管絕對應該花更多時間來做這件事。企業的核心價值，主要來自優秀人才的超值貢獻，而所謂的優秀人才或是超值貢獻，並不單指技術或業務，包括客服、後勤、幕僚的優秀程度，都可能影響企業成敗。

很多人會說：要吸引優秀人才，需要公司股價夠高，才有條件讓這些人才甘於為企業所用。然而因為股價吸引而來的人才，往往可能像是野貓，哪裏有魚吃，便往哪裡去。當企業股價榮景不再，或是出現暫時性艱困，這些人才很快四散分飛。因此，企業真正需要發掘、尋找的優秀人才，應該是認同基本價值理念，尚具培養開發潛力 ( 開發完成者價格恐怕已貴 ) 之人才。

很多企業為了節省成本，本諸「一個蘿蔔一個坑」 HR 策略招募人才，遇有職務出缺，老闆必定考慮再三後，方始批示招聘，可是等到經歷招、選、用、訓的程序，幾個月都已經過去，原來出缺職務因為沒人直接負責，導致功能延宕，工作品質降低。其實這是一種很不經濟、不前瞻的思維。三國演義中劉備所以能成其歷史大業，就是因為他能在尚未取得政權之前，即以三顧茅廬真誠，感動諸葛孔明，獲取襄助。一戰之後，盟國為避免德國再起，以條約約束其僅能維持十萬軍隊，希特勒遂決定招募十萬名軍官人才，待嚴格培訓完成後，很短時間內便組成三百萬大軍。

2000年泡沫、及持續發生的產業西進效應，讓台灣社會出現大量閒置的中高階人力。這些人才擔任過企業重要管理職務，雖然較當下年輕族群保守，但大多具備人際溝通之經驗，其實是掌控策略方向，組織建立「執行力」之穩固基石。對於台灣仍具成長空間的集團企業而言，這些關鍵資源是幫助企業更上層樓的重要動力。可惜的是，目前尚未看到知名企業有計畫招募利用這些腦力型經驗人才。

一些大型企業，每年營收動輒增加百億、千億，但值得注意的是，這些企業內部高階人才數量卻未隨相同比例增加，主動自外招募之中高階人才更是鳳毛麟角。這種狀況好比是把一個營擴編成一個師，由原來的營長升上來當師長，連長升成旅長，排長升為營長，固然注重內部默契但未考慮管理經驗，是一項極危險的作法。台灣很多企業不斷地尋找新兵、徵選班長，但卻從未認真去找可以謀略帶兵的韓信張良。

著名的彼得原理指出：組織如不能從外界尋找充份優秀的人才，既有組織內部人才就會隨著組織成長，逐步擢升至一個他「根本不適任的職務」，造成管理危機。

CEO 第二件要做的事，是要學會適時地喊停。這好比一位美女，如果不懂得拒絕的重要性與技巧，可能會為自己招來許多不必要的麻煩。半途喊停的產品或業務，並不代表毫無價值，基於資源配置的相對有效性，企業不需等待甘蔗榨乾方予丟棄。勇敢地喊停，將資源轉移到更有利可圖之部門，是幫企業賺取更多利潤的關鍵。

大家都知道所謂的「80/20」法則：企業 80％ 的價值，是由 20％ 的營運活動所創造，所以管理者必須牢記：務必將 80％ 的企業資源，配置在 20％ 的核心企業活動之上。我戲稱此觀念為「資源不對稱美感」。可是，如何能真正做到這件事情呢？就是要選擇放棄。 因此，CEO 不可將自己完全放置在 routine 工作上，應該要時常跳出來，仔細觀察資源分配與價值創造比例，做出喊停的關鍵抉擇。

CEO 其實是極艱難的工作，不僅需要有全方位的管理思維，時時放下身段激勵取悅他人，還必須在不同型式的矛盾衝突中折衝斡旋。譬如：長期發展與短期績效的矛盾、股東意願與員工權益的矛盾、個人發展與公司整體利益的矛盾，都考驗一位 CEO 處事是否公正無私。國際企業對於高階管理者的條件，重視「Integrity」，也就是誠信、操守。清末名臣曾國藩說：看一個人貪不貪心、勇不勇敢，平常是看不出來的，唯有在利益衝突與危險關頭方能分辨。企業的經營過程中，會不斷出現矛盾、衝突，考驗 CEO 的智慧與操守。所謂「風俗之厚薄，繫乎一二人心之所向」。一個企業最後成就出怎樣的企業文化，與 CEO 面對這些矛盾時做出的選擇是極相關的。

很多 CEO 聰明地做出可以避免企業短期風險的決定，但也同時創造了重視短期績效的企業文化。

（刊載於 2005.07.14 電子時報「精英論壇」）