成功靠思維不靠運氣 (下)

成功靠思維不靠運氣 -- 企業內常見的推理謬誤（下）

企業常犯謬誤之三，是經常「以明天的我，挑戰競爭者的今天」。我在過去工作經驗中，常常接到研發技術團隊提案，內容大約都是：Google沒什麼了不起，只要給我一筆錢，我就能在十個月做出一個比它還棒的產品；又或者是：只要投資蓋一個第x代廠，我們的產品就能夠贏過Samsung云云。這樣的敘述，在邏輯上其實有時間差的謬誤，因為不論是Google或是Samsung，當在你開發產品、蓋新廠的同時，他們不是在睡覺，何況競爭的還不只是兩家，其他人可能也在做同樣的努力，等到你開發出來之後，往往發現：其他十家公司也做出了相同的東西。

之所以會經常產生這樣一廂情願的謬誤，是因為台灣企業很少直接接觸消費市場之故。台灣因為遠離全球主要消費市場，所以我們對這些市場的消費行為與動機理解比較少，只能針對主要競爭者做了怎樣的技術、出了怎樣的產品，去比較與模仿，情報上有明顯時間的落差。由於這個「時間差」，讓台灣企業經常只能隔著一層黑幕去做市場猜測。如果想消除對消費需求掌握的時間差，提前研究未來市場上將出現怎樣的技術與產品，企業關心的議題與決策方式，將與今天大大不同。

記得30多個月之前，台灣到處都在談藍芽，可是到現在為止，藍芽的市場發展前景似乎不似當時說的那麼紅。Apple在1993年推出第一台PDA時，大家都認為將帶給全世界一個普及性的掌上應用平台環境，但實際上卻沒有真的實現。造成這些預期出現落差的原因究竟是什麼呢？為什麼技術到位，可是應用市場卻沒有跟著到位？這個常見的問題，可以由行銷學的「創新傳播理論」來尋求解答。世上大多數的創新技術或服務型態，不僅因為學習曲線之故，本身需要較長時間來醞釀成熟，消費者也需要比專家預測長三倍以上的時間，去認知、體驗創新，並且改變過往的習慣惰性。如果消費者的意識尚未到位，他根本不會感覺這個創新技術是自己需要的，就會產生「聽而不聞，視而不見」的現象。要靠技術去「硬拉」消費者的應用意識，那是辛苦的，從過去的產業經驗當中可看出：大部份個案都失敗。

科技公司的CEO、研發部門、產品企劃主管，應該要花更多時間觀察目標市場的消費行為。而且這種觀察不能只限制在賣場，應該深入消費者的使用情境與價值認知體系。行銷學裡常用「焦點團體法」（Focus Group）深入了解消費者的使用動機與期望。企業應該把「研究目標消費者行為」做為公司BU Head、企劃、研發、PM、甚至業務主管之重要績效評估KPI（Key Performance Indicator）。做為一個合格的企業主管，他不能只是會跟客戶談代工訂單，因為代工訂單之所以會開出不同的規格，基本上就是來自於消費市場的需求變化。品牌客戶對產品的需求，也是從消費者需求研究結果而來。如果我們永遠只能從技術發展，或訂單爭取技巧的角度去思考經營，可能注定一生事倍功半。

閱讀坊間最近一期的知名週刊，雜誌以封面人物報導國內某大企業的主管，如何透過其超人之毅力與技巧，獲取世界大廠的代工訂單。筆者讀後棄書三嘆！心想這位主管如果只是具備這種討好大客戶、爭取大定單的技巧，應該不會做到今天的企業高階地位。商業媒體如此以管窺豹，誤導消費者（尤其是年輕族群）企業經營之價值所在，實在令人遺憾。

IKEA董事長是全世界最富有的企業家，財富超過比爾蓋茲。一般人很難想像：一個販售傢俱的企業，居然可以獲利累積到老闆成為世界首富。IKEA並不擁有了不起的工程技術，其價值之創造純粹來自對消費者偏好的觀察與掌握。這位董事長在二十年前就注意到：新一代的家庭將走向小型化，都市住屋空間相對縮小，但消費者個性自主化、色彩創新化需求反而日益重要，人們不再期待傳統「值優、耐用、華麗」的傢俱型式，轉而追求簡易變化組合、豐富色彩造型、方便自行運送、可時常更換的「拋棄式」家庭用具。消費需求的準確觀察，創造了世界首富。

很多企業「以明天的我，挑戰競爭者的今日水平；用明天的技術，預測消費者心中的需要」。後者尤其是極危險的事。創新傳播理論研究顯示，只有5％到7％的消費人口屬於創新的追求者，這群人對新技術、新產品的接受度最高，只要有新的東西出來，就會迅速去買，不論價錢高低。20％到25％的消費者則屬於創新的接受者，要待創新技術發展到一定程度後，才會理性地被說服接受。50％到60％的消費者是屬於創新的落後者，非要等到左鄰右舍都用了新技術之後，他才會考慮跟著採用。最後還有15％是屬於創新的拒絕者，打死都不會改用新技術。

很多工程師不理解這樣的道理，在他們的認知裡，既然已有5％的人願意使用這個產品或技術，其他95％的人也應該會想要使用。但事實是：前5％的人大多是因為創新熱愛而採購，後面95％的人卻是要等到應用到位才會真正開始使用，這與技術成熟與否或甚價格高低沒有關係，應用習慣與使用惰性的改變，需要時間。

十三年前，台北研討會裡已經開始有人談CDMA應用與效益，可是一晃眼十多年，台灣CDMA服務現在才剛剛出來，也許還要再等五年才會逐漸普及。由此可看出，創新產品的大量普及，關鍵不是技術發展，而是惰性改變與應用需求的逐漸升溫，因為用慣GSM的消費者，要他改變習慣使用CDMA，那是需要時間的。

另一個CDMA不能快速普及的原因，是來自裝置數目的限制。我有一個朋友，在工研院從事傳真機研究十幾年，十年前出來創立自己的企業，立志研發製造彩色傳真機。當時我就告訴他：趁早放棄吧！試想：消費者買了一部彩色傳真機，他能把彩色傳給誰？他又能從誰哪裡收到傳來的「彩色」傳真？數位電視、影像電話的不普及，基本上都是受限於相同的「雞生蛋還是蛋生雞」因果泥沼。

企業內常見的第四個謬誤，是對於創新的不正確理解。我們常說：面對微利時代，台灣企業需要發展創新。但這裡所說的創新，絕對不是單指工程技術的創新。管理學解釋「策略創新」有三個不同層面，分別是：技術創新、流程創新、模式創新。三種創新方式都可以大量創造企業價值。比如說，EMS、全球運籌系統，基本上是一種流程創新，而晶圓代工則是一種經營模式的創新。

台灣企業創新的力道不足，往往只能做Clone或是 Clone Plus，也就是做一些產品的微量加值。從某個角度來看，是歷史演進的宿命，但這與經營者內心認知的價值體系其實是因果相關的。台灣企業強調紀律、同質化、標準作業程序，過度相信領域知識（Domain Knowledge）決定論的結果，讓一個LED公司永遠只會找懂LED技術的人進公司，通訊服務企業非要找通訊產業內的人擔任主管不可。這種愈趨於同質化的邏輯思想，其實也是台灣企業創造力不彰的主要原因。

很多世界級的大型企業，積極引進不同領域背景的人擔任重要職務，Gerstner從餅乾公司的經營經驗，成功激活世界最大電腦公司的客戶價值，HP的Fiorina雖然最後功敗垂成，可是我們不要忘了她大學主修的是考古學。大家可能還不知道，美國聯準會（中央銀行）主席葛林司班是朱莉亞音樂學院的高材生，大學主修長笛。過去甚至有可口可樂CEO轉任美國國防部長的案例。這樣思考的基本原因，在於這些世界級大公司認同：管理技能是Generic的，管理餅乾公司也可以管理科技公司，核心的管理知識與能力是有效共通的。

另外一個更重要原因是：企業創新需要異質衝擊，沒有異質人才何來突破創新？台灣企業如果希望強化創新能力，或許應該大膽嚐試引進優秀的異質背景人才擔任高階主管，並在組織內形成接受異質融合的積極性企業文化。

知識的創造需要異質挑戰與衝擊，如果企業希望靠知識經濟力量跳出微利時代的魔咒，從某個角度來看或許應該考慮增加異質性，大膽引進異質化的高級人才。

（ 刊載於 2005.06.28 電子時報「精英論壇」 ）