禹拜的家 -- 企業達人攻略室

新閣上路／脫胎換骨舊問題先解決

2012-02-11T00:47:00.001+08:00

新閣上路，「改革大刀闊斧，台灣脫胎換骨」成為十二字箴言，所向披靡，若干閣員已迫不及待地宣布重大施政構想。但政策不能只貪圖一時掌聲，胡亂揮舞新議題；況且國家競爭力脫胎換骨何其困難，必須集眾智謀定後動，否則損傷筋骨。

重大政策通常具有兩面屬性，如何取其優點、避其傷害，是閣員常需審慎思考的前提。舉例言之：將台灣由製造立國基礎，逐步轉型為以知識為導向之創新經濟，是長期以來凝聚的朝野共識，但擴大發展知識型經濟，也有副作用。因此，搭配勞動密集型服務，如複合流通服務、深度觀光旅遊、政府業務外包、高價值農業企作、家事照護專業化等共同發展，創造經濟成長與社會公益之「共伴效應」，成為擬訂政策之關鍵。

考量經濟結構之堅實發展，沒有一個先進國家貿然放棄大型製造產業，美國曾醉心於科技研發與服務創新，將製造產業放手外移，最近歐巴馬政府已深刻了解其於社會發展與就業均衡之關鍵性，下令重新檢討並建構美國製造之產業根基。

台灣過去四十年，逐步建立機械、重化、傳統民生、電子等基盤工業，得來不易，未來尚有極大突破成長空間，其國際競爭力之優化，仍應列為國家發展優先項目，持續投入資源。

最近坊間出現若干論調，倡言台灣無須繼續眷戀製造，應卯足全力，發展新興服務產業，但此不啻孫中山比喻之「為了彩券，丟掉扁擔」，恐怕將提高台灣經濟與社會發展之長期風險。

我們必須提醒新閣：過去許多重大經濟發展政策，其實「革命尚未成功，同志仍須努力」。例如國光石化停建後的重化工業如何轉型、ＥＣＦＡ後續協商是否可以產生服務貿易的實效落地、觀光醫療仍未積極推動、自由經濟示範區亟待加速並與外勞限制脫鉤、核一核二除役後替代能源難題懸而未解等，仍應列為財經施政之優先主軸，實事求是，逐一解決，如此台灣經濟方能真正脫胎換骨。

去年四月，馬總統宣示：人才問題應提升為國安層次，但將近一年過去，爭取國際菁英人才成效仍然不彰。幾天前，馬總統出席慶祝來台觀光客突破六百萬活動，暢談台灣人的誠實與友善，但如何提昇觀光效益成為台灣立國基礎，相關文化與經濟加值配套措施，卻在主管機關自我感覺良好狀況下，咸少提至跨部會檢討。

ＥＣＦＡ是馬政府過去四年主要政績之一，然其後續談判，聚焦依然是成熟與弱勢產業關稅減讓，看不出其中內蘊前瞻拓展、經濟轉型之引導任務，尤其於服務業國際競爭力提昇，更付闕如。

其他如文化創意產業願景共識難產，四大產業「聯陸制韓」動作牛步，科技研發管理已成多頭馬車等，在在都是關鍵議題！今日新閣如若無法面對關鍵問題，具體務實地突破困難，僅能改尋其他全新議題「大刀闊斧」，恐怕將令有識者嘆息。

( 刊登於 2012.02.07 聯合報民意論壇 )

產業轉型需要策略與堅持魄力

2012-02-02T11:13:00.001+08:00

新任行政院長陳冲已公布新內閣成員名單，並揭示產業結構調整是現階段重要考量的政策方向，強調要努力朝高價值人力的勞力密集發展。陳揆將拚經濟重點放在需要長期下苦功扎根的產業結構調整，而非本末倒置、華而不實的招商引資，證明了他的遠見及決心，我們給予高度肯定，並願就此提供政策方向及作法上的建議，期望台灣產業發展之路走出坦途。

盱衡普世價值趨勢，經濟發展有五項核心能耐，已逐漸成為台灣產業長期成敗的關鍵要素：建構以知識經濟為基礎的國家軟實力、確認具戰略高度的兩岸及東亞國家競合戰略、致力科技發展與創新創業系統整合、擬訂兼顧社會正義與環境永續的調和策略，以及透過跨部會合力推動高附加價值新興產業（深度觀光、文化創意、農業科技、地方建設）等。

然而，這些核心能耐的建立，需要長期的施政魄力。過去數年，政府常因政治或選舉考量，推出產業紓困或資金補貼方案，但這些應屬短期的措施長期化，不但不能厚實產業競爭力，甚至還產生反淘汰的資源扭曲作用。因此，期盼新閣上路之後，真正理解轉型要素的關鍵性，正確掌握產業發展與資源分配的準則，重訂政策遊戲規則，做為未來四年治國施政的重要依據。

首先，台灣關鍵資源有限，國家發展思維應仿效丹麥、荷蘭、瑞士等，朝小美精緻的目標努力，選擇適宜的高價值利基型產業，鼓勵發展具差異化的國際競爭型企業，並與主要國家建立互補合作關係，避免獨力投入巨量資源的全線戰役、面臨進退兩難窘境與社會共同善後的風險。因此，面對國際間日益激烈的競爭，未來產業政策倘若過度強調「新益求新」的賭局式選擇，恐係好高騖遠，不符自身特質。

其次，應與不同國家發展不盡相同的經貿合作關係。總體而論，在台灣主要產業的標竿合作國家中，前瞻創新與尖端人才引進，仍應重點強化與美國大型企業及資深美籍華裔的緊密關係；鄰國日本則是我們建構基礎工業（機械、設備、化學、材料）世界級精緻工藝的最佳夥伴，日圓升值也創造台日合資及供應鏈緊密連結的時機。至於中國大陸，其對台灣產業轉型發展的助力，不僅在於龐大市場加持，更重要的是提供大規模、複雜型系統練兵的場域，舉凡節能減碳、都市建設、離岸風力、農業契作、遠距醫療、雲端應用等，先於大陸實驗，再進軍世界高端市場，應是台灣大型企業可思索的戰略方向。過去幾年，大陸華為執行「以鄉村包圍城市」，從第三世界成功進軍世界通訊設備市場，即為此種模式的典型範例。

為落實推動有感施政，政府應聚集社會菁英，共同挑選未來社會發展需要及產業外溢效果較高的關鍵技術，全盤鬆綁國家創新系統的行政約束，使產學研的研發資源產生最大整合綜效。此外，提高國家型計畫的產業及社會效益指標，擴大法人及企業參與比重，避免因追逐無實質產業效益論文數目，徒然浪擲研發預算及高級人才資源。

此外，為建構紮實及不易被取代的百年產業基盤，台灣應師法德國及日本經驗，長期培植充沛優質的藍領技師，比照發展頂尖研究型大學「五年五百億」精神，公開挑選關鍵應用技能領域（基礎工藝、商業流通、農業科技、餐飲美食、產品設計、觀光旅遊）的頂尖科技大學，編列充足穩定的預算，強化其「實務型教師」及實作設備規模，吸引一流學子投入技職學門，逐步調整產業發展的DNA，朝向「精益求精」高價值方向發展。四至十年內，台灣產業方能真正「脫胎換骨」，長期立足全球。

( 2012.02.02 經濟日報社論 )

兩岸產業合作出現的焦慮感

2011-11-07T09:04:00.002+08:00

「第一屆兩岸產業合作論壇」近日在江蘇昆山舉行，是首次由兩岸經濟合作委員會具名主辦的研討會，聚集了 200 位學者專家，熱議兩岸ECFA簽署後，產業合作如何從兩條平行線走向「面向全球競爭」的合資合作模式。在這項會議裡，業界表達出他們的焦慮感，因兩岸產業合作推展三年有餘，但表面交流多過深度合作，難以滿足彼此發展需求。

自 2008 年 9 月以來，由經濟部提出構想，兩岸共同協力促成，先後舉辦過 33 個場次的「兩岸產業搭橋會議」，在產業界曾引起廣大迴響。據統計，單單出席的企業人數即突破 1.5 萬人次。然而，三年前「官方搭橋，民間上橋」的交流模式，現階段已明顯產生邊際效用遞減現象，不但不足以滿足台灣企業爭取大陸市場，進而強化全球競爭力的需要，有時甚至成為主辦單位的負擔，排擠其他合作資源，亟待創新突破。

過多表面交流，缺乏深度合作，是目前推動兩岸產業合作不能再逃避的議題。如果兩岸經濟合作，繼續停留在斤斤計較的關稅減讓談判、化零為整的「假性採購」，舉辦幾場數十萬人次的土產小吃品嚐、卻無法建立固定供應鏈關係的台灣精品展售會，那麼，在國際激烈競爭、中國與歐美韓等國密集探討互補合作的情勢下，兩岸產業恐將漸行漸遠，甚至相互傷害，成為市場直接競爭與意圖殲滅的對手。

兩岸自 2008 年 6 月恢復海基、海協兩會層級的正式會談迄今，一共簽署了 16 項協議、一項共識、二項共同意見，其終極目標是為兩岸間各類往來活動，提供全面、穩定、可預測性的保障，避免沒有必要的誤會，降低非理性激烈衝突發生的可能性，而這個前提也是大多數台灣民眾樂見與支持的方向；至於兩岸協商採「先經後政、先易後難」原則，也是因應兩岸現實情勢，較為務實可行的邏輯順序。但是，誠如一位知名企業家在這次會議上的質疑：如果把ECFA翻成英文、把台灣改成另一個國家的名字，試問兩岸經貿合作的協議，與中國大陸和其他國家所簽署的經濟協議有何不同？何來所謂「惠台」及「讓利」，甚至是國民待遇？換言之，如果兩岸沒有辦法進行有深度性的產業合作，ECFA充其量只是一個貿易自由化的消極性協議，並不能解決兩岸產業終將全面對峙的「雙損」宿命。

兩岸經貿自由化的發展，必須考慮經濟全球化的複雜關係；在這個大趨勢下，任何兩國簽署經濟協議後，最關心、並且採取相對應措施的，反而會是利益相關的第三國。當政府歡喜兩岸簽署 ECFA，延伸推動了台日經貿投資關係的同時，更應該警惕南韓與新加坡在中國大陸的加碼布局。舉例言之，受 2009 年初大陸「家電下鄉」對台增加採購的刺激，促使韓國三星下定決心在大陸興建八代以上面板廠，直接貼近與供應全球最大電視機市場，導致台灣面板業「得小利、失大利」的血淋淋教訓，殷鑒不遠。

兩岸的產業貿易與依存關係，現階段雖大多屬於供應鏈垂直分工的態勢，但遵循十二五規劃「完善產業價值鏈」的思維，中國大陸勢必進入「替代自台進口」的產業政策階段。兩岸產業由中、下游分工，步入直接競爭，恐已無可避免。此時此刻，兩岸產業政策制定者，如何提出強而有力的政策工具，引導兩岸主要競合產業，例如石化、半導體、LED 照明、汽車等，師法過去百年的歐洲諸國，以水平分工取代替代性競爭，建構一個真正可持續性的互利雙贏平台，恐怕是兩岸產業走向競或合，無解之中的唯一解，也是 ECFA 兩岸經濟合作委員會最重要的當務之急。

( 2011.11.07 經濟日報社論 )

積極進軍優質平價新興市場

2011-10-18T07:05:00.003+08:00

麥肯錫顧問公司曾預測，新興市場經濟成長，將帶動全球更多家庭年收入超過 5,000 美元，而這正是民眾有能力消費各種非必需品的起始點；未來十年內，將有近10億消費者進入優質平價（good enough & affordable）消費市場。因此，世界知名企業如聯合利華、雀巢、優衣庫等莫不卯力發展此類產品，進攻此一龐大市場。依國外專業機構預測，未來五年全球優質平價市場的消費金額將從 4 兆美元上升到 9 兆美元，值得亟思轉型的台灣產業積極把握。

依據美國密西根大學普哈拉（C. K. Prahalad）教授的研究，當前金字塔底層市場相當於全球人口的 80%，其中約超過 30 億人口想要改善生活品質；若獲得開發，則全球市場不但從「上尖下廣」的金字塔型，轉變為「中段獨大」的鑽石型模式，其所蘊藏的商機與新興消費者意識，亦將顛覆市場生態，改變跟著歐美走的商業模式。

在這些新興市場中，中國大陸及印尼的發展最受關注。根據波士頓顧問（BCG）的研究，未來十年中國大陸家戶所得結構將有劇烈變化，每年可支配收入在人民幣4萬~6萬元的準中產階級，以及收入在人民幣 6 萬 ~ 10 萬元的中產階級，將達 1.35 億戶，成為全球最大的優質平價商品目標市場。另亦有市場研究公司指出，人口逾 2 億的印尼，2020 年時中間所得家庭族群的家戶數將達到 5,200 萬戶，推動印尼成為發展優質平價商品的第二大目標市場。

除了中國大陸、印尼，擁有第二大人口的印度及近年快速發展的越南，也被視為最具潛力的新興市場；加計此四大市場內家戶所得在 2.5 萬至 4 萬美元的家庭，十年後總數將超過 3 億戶。台灣鄰近四大最具潛力的新興市場，提供台灣發展優質平價商品的支撐平台；不過，四大市場的經濟、人口結構、所得水準各有差異，台灣在思考進軍新興優平市場時，須先釐清各市場新興中產階級的輪廓面貌，以求精確掌握目標族群的需求與特色。

在這些新興市場中，過去被視為消費力較弱的下層消費者，將隨著所得增加而進入新興中產階級。不同於美國中產階級隨穩定經濟成長逐漸演變的過程，新興國家的中產階級不只追隨其內部經濟發展，也急於與世界接軌，因而形成不同的模式。一般說來，剛脫離貧窮、品牌意識尚未建立、急欲享受更高生活品質的新興中產階級，具備兩大共通點。首先是跳躍式消費型態，跳過品味與偏好的摸索期，直接選擇迎合世界流行的趨勢產品，例如使用綠能產品、智慧型手機等。這類中產階級像雷達一樣，會四面八方接受各種訊息，且勇於投資新產品與科技，形塑個人優越感。第二個現象是對價格的敏感度高，嚮往與上層社會類似的優質生活，但追求平價奢華、高貴不貴、物超所值的產品或服務，IKEA、ZARA 風潮因而應運而生。

經歷金融海嘯的淬鍊，台灣經濟正面臨挑戰，包括出口過度依賴歐美市場、產業結構以代工製造為主、易受少數國家景氣波動影響等，產業亟思轉型；另方面，新興市場的發展趨勢成形，需求正殷。在此情況下，台灣應掌握此一機遇，以優質平價產品的設計開發與市場行銷，進行產業再造工程。

台灣過去以代工為主的製造經驗，培養了台灣產業深厚的發展優勢；許多標竿型企業也已從自動化、標準化產品的製造與服務，逐漸走向創新，強調企業策略的獨特性及差異化。因此，企盼政府及企業合作，訂立積極的優質平價市場進軍戰略，以形成台灣企業在全球分工的價值鏈，進而擁有更自主的產品化定義能力與品牌通路掌控權。

( 2011.10.18 經濟日報社論 )

解決 DRAM 產業困境的選項

2011-09-29T23:05:00.005+08:00

半導體是所有電子產品及使用電子零件設備器具，如交通工具、醫療器材的必要基礎，半導體也是台灣最重要的科技產業，擁有16座12吋廠、20座8吋廠，占有全球潛在產能25%。澳洲作家艾迪森（Craig Addison）曾著書「矽屏障」，比喻台灣科學園區就像伊拉克的重要油田，任何國家倘若輕率發動戰爭，破壞台灣半導體生產能量，可能引起全球電子產品立即性短缺危機。有人即稱，真正保障台灣海峽不發生戰爭的原因，不是先進軍事武器，而是台灣掐住了世界半導體元件生產的關鍵產能。

但是，在世界舉足輕重的半導體產能中，台灣將四成以上押寶在記憶體，尤其是標準型產品系列。這五年來，DRAM 面對全球產能過剩及以專利為手段的競爭，台灣相關公司虧損連連。不少人擔心，如果不幸發生倒閉事件，將關係4,000億元的銀行長短期融資及60萬小股東的權益；但更重要的是，此事攸關台灣科技產業與國際技術鏈夥伴關係的改變，可能嚴重影響台灣產業的世界競爭力。在此一情勢下，我們可以有那些因應的選項？

選項一：靜觀其變，聽天由命。換言之，如果全球 DRAM 供需走向良性循環，年平均價格回到變動成本加計借貸費用之上，則國內相關半導體公司可逐步改善營運，回歸正軌。但根據國際權威機構的研究，2015年前全球對 DRAM 需求的複合平均年增率僅2.6%，逐步平衡的機會渺茫。

選項二：各憑本事，轉型轉進。不過，這些過剩產能的流竄，將直接排擠國內其他半導體企業如世界先進、華邦、旺宏等之經營空間，甚至造成價格惡性競爭，拖垮台灣半導體產業的其他區塊。這種以尋找利基應用市場做為出路的轉型案例，過去較為成功的包括世界先進與華邦，但其前提是有經驗豐富的母公司技術支援，與逐年挹注的充沛資金。

選項三：引進大型投資者，改善老舊設備，生產40奈米以下的精密製程，提高良率及產能利用率，並投資爾必達或美光，以對抗韓國專利訴訟與技術競爭的圍堵。但初步估計，若要將一座現有生產6萬片的12吋廠更新為浸潤式設備，需要新台幣100億元，之後每家公司每年尚需繼續投入5億美元，維持持續研發。此一選項所需要的資金，不包括歸還銀行貸款及贖回到期公司債等，整個台灣產業至少需要1,500億元，方能與韓國長期作戰，並維持世界記憶體市場三成以上產能的關鍵影響地位。

放眼現今世界，有能力且具意願投資台灣 DRAM 產業的對象，唯有中國。曾有部分產業大老向政府建議，只要對岸比照家電下鄉模式保證收購台灣的產量，即可安心。但一次性採購實不足恃，能落實的增額性採購亦不高，更無法改變台韓產業競爭的結構問題。最實在的，還是注入要素實力，亦即大量的現金投資。

此外，中國大陸在其十二五規劃中，明確寫明發展半導體製造產業的企圖心，我若不跟大陸合作，彼岸仍將尋找其他策略夥伴建置產能，將造成競爭更為慘烈的產業生態。萬一選擇了韓國，台灣更可能成為中日韓台四地競合的輸家。

另方面，DRAM 目前並無直接取代的可商品化技術，如果韓國三星一家獨大，則其所獲致的獨占地位，足可對整體下游電子產業予取予求，甚至 DRAM 未來十年所可獲致的利潤與現金，也可讓三星在電子與其他產業中如虎添翼，具備徹底破壞產業供應鏈的關鍵地位，後果不堪設想。

維持經濟穩定，政府沒有選擇，必須主動面對大型「未爆彈」。倘若不能拆除，至少設定防火牆加以防護，將重大風險出現的機率降至最低；上焉者，甚至轉變為產業破壞性創新的動力，化險為夷，強化國家產業競爭力。

（2011.09.29 經濟日報社論）

十二五規劃帶給台灣產業之威脅與啟示

2011-04-01T10:08:00.003+08:00

中國大陸公布了「國民經濟與社會發展第十二個五年計畫（十二五）」，內容吸引台灣政商關注，眾人試圖解構這個影響未來國際經濟均衡的施政規畫。但中國大陸十二五規畫，對於台灣的經濟與產業發展，究竟是提供了廣大發展機會，還是帶來更嚴峻的競爭威脅，應予細究深思。

回顧 1951 至 1980，中共建政第一個三十年，是政治導向的中國，掃除異己重要性壓倒一切。1981 至 2010 可稱為經濟的中國，成功地讓一部分人富起來。面對未來三十年，官方規畫藍圖是建設社會的中國，溫家寶在兩會前夕，宣布未來五年中國 GDP 平均年成長率訂在百分之七「包容性增長」幅度，充分說明了十二五將是中國推動社會制度與經濟結構轉型的階段性時期。但，脫殼蛻變經常是一個痛苦與排他的過程。

過去三十年，透過經貿密切往來，兩岸不再是獨立發展的兩個系統，成為一個既互補又競爭且互相學習的產業生態。許多重要產業（資訊電子、機械汽車、食品紡織），台灣與大陸共同週旋於美國創意、日本原料與歐亞市場之間，扮演著國際供應鏈垂直分工的緊密夥伴關係。然而，隨著十二五揭櫫的擴展內需政策，大陸本地產業結構，未來勢必走向向前與向後整合的趨勢，而現階段兩岸產業垂直分工之互利均衡，可能於五年內快速打破。當兩岸產業分工條件情勢不再，多數企業被迫選邊站。

我可以大膽預言：未來二十年兩岸貿易依存度與投資逆差可能減少，而產業分工將快速走向水平，取代今天的垂直分工。台灣面對的「大國之鄰」窘境，有如丹麥、瑞士、荷蘭之於過去百年的德國。未來「台灣接單、大陸製造、國際行銷」之營運模式，將逐漸退出主流思維，更多的台籍企業走向市場深度經營策略，致力建構完整服務通路，大量培植大陸本土幹部，甚至決定在當地金融市場直接掛牌上市。

從戒急用忍以降，台灣政府管制企業與資金的流動，但面對跨境無障礙化的全球發展態勢，產業競爭之關鍵能耐，如尖端技術與管理知識，早已可以隨著關鍵人才之移動而遷徙。面對這種化整為零的區域移動，傳統的國家管制機器完全失效。更坦白說，三十年來台灣與韓國在資訊、半導體產業之崛起，關鍵成功要素之一，即是來自美籍華（韓）人與日本退休資深人力之大量移動。未來中國大陸在十二五期間，陸續激發的龐大科技創新與市場應用規模，對於台灣與海外企業優秀白領，將具備致命之吸引力。未來台灣資深中產階級大量移居大陸，或往來於兩岸，約已可見。

許多人將此一可慮的發展情勢，歸諸於兩岸交流政策的放寬，殊不知環境比較優勢是因，人才資金流動是果，建構政治壁壘並不能降低兩地資源價值之相對水位。但政治工作者卻經常倒果為因，為自己意識形態之正當性辯護，爭取不具完整資訊之基層選票。但歷史為不可逆之機遇，爭辯何用？現階段台灣經濟與社會發展，對外招才，其實遠比招商更為關鍵，倘若政府持續本末倒置處理，必將事倍而功半。

十二五的基調，說明了中國將嘗試致力於經濟與社會發展模式的轉變。先不論這樣的轉型可能造成的經濟與社會動盪風險，中國大陸發展遊戲規則的本質變更，大多數台灣企業與政府財經、兩岸、國安部門，是不是已經充分理解與準備，我們未來的兩岸產業政策，能不能不戰而屈人之兵，考驗著政府、國會、朝野、智庫四方面的智慧。

二十年前，海峽兩岸的產業實力如同「幼虎、成貓」，台商企業曾經悠游虎穴，擁享物美價廉的生產要素，不亦樂乎。但如今經濟均衡之客觀態勢已然轉變，昔日幼虎茁壯成中虎，將與老貓競食。調適過程中，眼光膽識會不會成為台灣的策略死穴？當經濟出海口被政治意識潛規則所全數固封之時，時間將是最殘酷的終結裁判。

（刊登於 2011.04.01 中國時報「名人觀點」）

解決貧富落差真的對症下藥了嗎

2010-09-12T18:08:00.005+08:00

兩岸簽署 ECFA 後，部分電視政論名嘴，將台灣經濟對外開放與國內貧富差距擴大，刻意描繪成直接因果關係，激發了相當大的民憂民怨。許多市井小民日夜擔心：自己會不會因為全球化區域化浪潮而失業，甚至淪為社會底層的貧窮階級。

其實貧富差距擴大的憂慮，是個超過百年歷史的老問題。馬克思在 150 年前發表資本論時即預言：資本主義經濟將造成巨富與赤貧；可是一百多年過去了，全球經濟發達國家中產階級，不但沒有減少反而大幅增加。只是每當社會與經濟發生重大轉折的時刻，這個鬼魅議題就會從內心深處浮現，成為一般人對於未來的主要隱憂。

五年前大前研一出書警示 M 型社會即將到來，當時確曾在台灣引起很大迴響。但經濟發展與開放，是不是造成台灣所得財富 M 分配的元兇，迄今未見客觀與廣泛之探討。像這樣似是而非的觀念迷惑，會不會只是一種不必要的杞人憂天？

首先需要澄清：所謂貧富差距，指的應該是財富不均而非固定所得差異。否則，一位擁有億萬資產但不工作的富翁，可能被解釋為赤貧階級。再者，經濟發展與成長並非財富分配不均的充分條件。瑞士經濟富裕，但國民間貧富差距程度並不顯著；反之，印度落後貧窮，其財富懸殊卻是世人皆知。

財富累積可能來自勞務之初始所得，也受投資盈虧等二次分配之影響；換言之，財富改變與不均化，並非完全起因於初始所得之分配不均，更有可能導因於重分配機制的影響。前者的分配主要決定於貢獻價值之可取代性，後者則較可能被制度設計關係人所操控，產生不符合公平正義法則之財富移轉。我們甚至可以大膽地假設：不公平的財富重分配制度，可能才是台灣貧富差距惡化的主要元凶。

什麼是最常見的「不公平財富重分配機制」？未完善的稅賦制度設計、房地產增值的不勞而獲、股市投資信息之明顯不對稱（俗稱內線交易）、金主集體坑殺散戶等，都是典型且常見的財富重分配殺手。此外，特定事業（金融保險、砂石開採、長途運輸）持續寡占暴利，更是「造福」少數巨富階級的車手幫兇。

根據報載，行政院因應貧富差距惡化，日前成立專案小組開會研商，並提出若干解決構想。究其方案細部內容主要有兩項：調整產業結構、擴大內需市場。惟如前所述，貧富差距之原因並非一定來自初始所得之多寡，關鍵可能在於重分配機制之不公正。所涉之影響，不僅是經濟成長與分配議題；更嚴重的是：重分配機制極可能已經扭曲了社會公平與正義。近年來，非因個人貢獻所獲取之經濟利益，如土地增值緣自都市發展與環境優化，其財富增加須繳之稅賦卻甚低，難道不是貧富落差的主要元凶？

談到產業結構轉型，台灣當然需要創新與知識加值之產業結構變革，但創新與競爭力的背後，代表著生產力與競爭力提高；換言之，如果台灣需要發展具國際競爭力的產業，就該採用效率化之高生產力經營理念，但那意味著：同樣的經濟成果與產出，我們將聘雇更少的員工。身為政府產業智庫之一員：我經常反問自己：為了解決短期失業問題，台灣真的想要回到勞力密集的產業發展政策嗎？

這個問題答案顯而易見：唯有獎勵高效率與高生產力企業，提升台灣產業長期競爭力，才是社會發展之正解；否則台灣社會最終只會得到「均貧」的痛苦下場。但如何抗拒短期高失業政治壓力，堅持高產出效率、具國際競爭力之產業政策，考驗著政府最高階層的道德勇氣。

解決貧富差距惡化，絕對不是經濟與勞工部門單一的問題，如何徹底消除社會上存在已久、不公不義、優惠少數既得利益集團的財富二次分配制度，才是台灣長期發展的關鍵所在。在此一面向之上，財政部、內政部、金管會、公平會、中央銀行，應該擁有較大的影響力量與更重的社會責任。

（刊登於 2010.09.02 經濟日報「名家觀點」）

陸客破表之後的政策斟酌

2010-08-17T08:20:00.004+08:00

「還會再來嗎？」每次出國在候機室裡，常會與同機的來台陸客寒喧。「來過了。」對方總是這麼回答，言下之意：台灣不就是如此，幹嘛再來？「這次去過鹿港、苗栗、墾丁，到過誠品嗎？」對方微笑搖搖頭。

台北旅展日昨落幕，兩岸旅遊取代歐美日，成為民眾與旅遊業者共同矚目的焦點；大會論壇發言，陸客來台自由行成為媒體關心話題。回顧開放陸客來台觀光兩年，去年人數已超過90萬，根據交通部估計，今年則有機會挑戰150萬，大陸國家旅遊局長邵琪偉甚至喊出：每年300萬人次「指日可待」。

成果豐碩數字背後，如果細看陸客觀光足跡，不難發現：故宮人滿嘈雜如夜市、景點髒亂攤販充斥、茶葉玉石鳳梨酥、日月潭行阿里山外加101，這就是大陸觀光客普遍留下的台灣印象。

如果把擴大觀光當成國家重要政策，甚至是兩岸關係發展的主軸選項，請問：這種衝量但不顧質、財團受利而非全民受惠的成長模式，符合我們最原始的目的嗎？

台灣需要的觀光政策，應該是重質不重量。

就在交通部為陸客人數破表欣喜的當下，我們實在應該好好檢討：如何利用此一歷史機緣，建構大陸觀光客心中留下的台灣意象。那應該不是兩蔣墓園內，國共內戰的歷史巡禮，不是為了印證教科書上日月潭的刻版印象。應該讓陸客真正看到台灣自然生態多樣性，讓他們近距離體驗台灣人文的潛在優質。

好的政策可以帶來全民較普遍的受益，細膩的執行可以讓台灣之好深入大陸民心，甚至降低兩岸衝突與緊張之可能。觀光是服務外銷的特殊形式，其社會與經濟外溢效果可以很大。舉例來說，如果觀光路線真正多樣多元化，便能使開放觀光政策，由今天少數財團之荷包滿滿，改變為市井小民普遍受惠。更大膽地假設，如果每年五百萬來台觀光客，每人增加一萬元普及消費，並遍佈兩百鄉鎮、萬家商店受惠，其引導之經濟乘數效果，等於每年重複產生2009 年發放消費劵之爆發性影響。

兩岸觀光政策是否能向重質不重量旋轉，關鍵在於政府高層賦予交通部及觀光局之績效指標，也就是俗稱的KPI。讓怎樣的陸客來台自由行，每年讓多少陸客來台，主要決定權應該在馬總統、吳院長，不是邵琪偉。

以質為重的觀光政策，首要任務在於客層選擇。除了購買力與再訪率，回國後能否發揮小眾傳播，改變大陸社會對台灣觀感的影響力，是選擇時重中之重。說穿了。台灣開放陸客來台觀光，何嘗沒有一種反統戰的意義在內？試問：陜西大嬸與上海白領之間，觀光政策不該發揮選擇之作用？

針對大陸菁英及年輕族群，設計其嚮往行程，以塑造台灣新意象，在即將開放陸客自由行之今日，至為重要。80後、90後，未來即將成為大陸民意主流。台灣通俗時尚之引導力量，已普遍深植這群都會菁英，觀光主管機關宜充分掌握關鍵，積極洽商周杰倫、劉謙、費玉清等知名藝人在台擴大演出，並安排場次吸引頂尖白領，以偶像提高目標族群來台意願，讓他們於行程中有機會近距離接觸台灣文化。

時近年終，交通部、經濟部、陸委會，更可仿效過去安麗團模式，擬訂手續便捷之企業組團方案，推動台商企業陸籍幹部「回娘家、吃尾牙」，既擴大消費，又激勵員工士氣，可收摸蛤仔兼洗褲之雙重效果。

300萬陸客來台，固然可喜可期；但有朝一日，表演藝術、心靈禪修、精緻民宿、品牌體驗，成為陸客來台觀光主要動機，大陸社會菁英重複來台度假，寄情悠游於文化深觸之間，台灣在兩岸觀光政策上的終極目標，才算是真正大功告成。

(刊登於 2010.08.17 中國時報「言論廣場」)

大橋意象與石磚鑄造

2010-08-11T13:04:00.004+08:00

卡爾維諾在《看不見的城市》書中，有一段頗具深意的文字：馬可波羅描述拱橋，他一塊一塊石頭地仔細講述著。「到底哪一塊才是支撐橋樑的石頭？」忽必烈大汗問道。「橋不是由這塊或那塊石頭支撐的，而是由它們所形成的橋拱支撐。」馬可波羅回答。忽必烈靜默不語，沉思良久後問：「為什麼你跟我說這些石頭呢？我所關心的是橋拱。」馬可波羅回答：「沒有石頭，就沒有橋拱。」

兩岸經濟合作架構協議之簽署，有機會開啟台灣服務產業黃金十年，坊間多有論述；但大河橋拱樣貌雖已形成，關鍵石磚之設計與打造，工程尚未開始。

面對以中國大陸為首之東亞新興市場，台灣服務業國際化之突破，基本上可有五種類態：首先是台灣企業最擅長的連鎖加盟，透過品質標準化管理與在地資源連結，形成通路規模優勢；其次是擇定區域或利基族群，發展特殊品牌稱王；第三是以產業水平群聚方式（婚紗一條街、台灣名品城）集客共利；而增加觀光客入境消費則是第四類服務貿易型態；最後是創建非典型顧客關係交易平台，晚近在大陸竄紅的掏寶網、富士康集團擬議中之萬馬奔騰計畫，均嘗試由傳統商業銷售，演化成客戶服務平台。

連結一個比台灣大五十倍的消費市場，有機會讓台灣領域拔尖企業發展成為國際領先品牌，進而產生服務產業「母雞帶小雞」的形象外溢效果。大潤發、85 ℃、自然美、鼎泰豐，均已在大陸市場略具雛形，未來以十倍速之規模成長，猶有可期。這些商業市場利益果實，不但可以透過關係企業投資利得在台納稅、經營知識交叉匯集之「總部經濟」效果發酵，並可降低集團企業營運風險、提升企業在台服務深度與品質。同一時間，大眾更可透過資本市場運作機制，直接享受獲利分紅。

未來五年大陸服務市場，成長最快速的將是二線重點城市，也就是所謂省會城市與計畫單列市，如長沙、成都、寧波、南京、青島、瀋陽等三十餘座重點城市，人均年所得超過七千美元人口可達兩億，將是2020年前，台陸外三資決戰大陸市場品牌與通路關鍵所在，兵家必爭之地。

台灣企業管理能力細緻與策略靈活，是未來在大範圍市場取勝的優勢，但近年來部分大陸企業敢冒創新風險之作為，仍是不可掉以輕心的勁敵。日韓星馬虎視眈眈，策馬中原，加速投資通路及挖掘拔尖人才，更是令人驚心動魄。面對如此快速成長與變化之市場，掌握消費偏好與生活型態資訊，將成為未來市場致勝關鍵。過去二十年，台灣資訊產業所以能在世界市場立足，企業與研究機構頻繁分享趨勢資訊，實為關鍵要素。未來此種機制之快速建立，大河橋拱之支撐石塊也。

常有學者及民間團體，憂心兩岸貿易依存度增加，將導致產業外移與潛在受制風險。但一般而言：不似製造業之生產地理集中，服務企業需要接近市場與消費者，故其國際化業務拓展，較無由母國連根拔起之產業外移缺點。易言之，統一超商不會因為大陸市場未來展店之擴大，降低在台營業規模與服務品質。

面對即將展開的後續服務貿易談判，台灣實應透過精細資訊蒐集與反覆產學辯證，篩選優先爭取產業類別與樣態，俾能迅速建構經濟發展之關鍵石塊，早日讓全民獲益。當年馬可波羅「橋拱意象始於石磚建構」之務實提醒，豈能不慎省之。

【 2010.08.11 經濟日報「名家觀點」】

服務業發展關鍵藏在細節裡

2010-07-28T21:30:00.001+08:00

過去 20 年，台灣每年投入科技研發預算逐年增加，政府亦訂定五年內全國科技研發支出超過 GDP 3% 的目標，唯依據行政院經建會統計，政府研發預算運用於服務產業的比率，尚不及科技預算總數的 5%，與服務產業在 GDP 的占比不成比例。

服務產業關鍵價值之所繫，在於消費者真正需求的理解。過去科技研發計畫推廣，所以成效不顯著，事倍而功半，究其原因，並非科技本身不成熟，實乃對於消費者真正需求理解的不足所致，致徒有科技卻經常搔不到「癢處」。

但消費者需求理解，並非僅依賴商業高階或科技研發主管直覺性的判斷，國內外社會科學學門中，如人類學、社會學、心理學、經濟學、消費行為學等，早有甚具價值的理論與實務研究成果，亟待援引運用於我國的科技研發規劃。建議政府於科技研發預算中，每年政策性提撥 10%，用於整合國內外社會科學領域頂尖專家學者，進行主題式生活型態與消費行為研究，大幅提昇科技與服務產業於科技研發成果的有效適用。

服務產業成功重要關鍵，在於內部經驗的有效分享與傳承，此點於連鎖加盟或服務品質提昇的研究中，尤見其成效關鍵。但台灣服務產業成員大都開始於中小型企業，對於如何有效建立企業知識管理與關鍵中層人才養成，極度欠缺經驗，以致面對服務品質精緻化與布局國際市場時，備感吃力。

產業創新條例將於明年元月上路，如何針對台灣服務產業的價值提升與國際化目標，具體擬訂服務產業研發活動認定範圍，並將之納入產創條例施行細則或作業要點，俾使廣大服務型企業可以享受政府的相關獎勵政策，實為最具時效當務之急。

粗略估計，未來 15 年亞太新興地區有 20 億人口脫離貧窮，進入小康生活環境，這 20 億人口將創造世界最大的平價服務商機。台灣位居此龐大市場的地理中樞，有極佳機會扮演優質服務的關鍵引導角色。唯服務性商品多少具有文化與地緣差異性，而深入理解地區性差異，將成為何人占領此一崛起市場的重要關鍵。天使盡在細節裡，台灣應於未來五年，積極結合泛國際研究機構，針對東亞新興市場代表城市進行大規模比較性研究，奠定台商縱橫世界最大平價優質服務市場能耐的基石。

台灣過去 20 年，於零售連鎖加盟、精緻餐飲、商業外包服務等領域，已有若干標竿性企業展露頭角，這些本地成功企業，近年來致力於走向國際市場。唯據這些企業領導階層透露，台籍服務企業國際化的最大瓶頸，在於當地中層管理人才不足及服務供應鏈易地建置的不易。此一觀點反應出台灣未來發展服務產業，實更應強化核心能耐（中層人才及供應鏈）易地可攜性的研究發展。商業實體情境模擬的個案發展與教學，對於企業自行建立內部知識萃取、傳遞、交融、傳承，具有相當顯著的成效。

【 2009.10.16 經濟日報「名家觀點」】

靠 ECFA 轉骨台灣要先轉心

2010-07-06T23:16:00.002+08:00

兩岸經濟協議（ECFA）談判已告一段落，雖然反對黨正試圖從立法院的杯葛，找回睽違已久的政治操作舞台，但台灣企業與國際媒體最關注的，應該是馬總統在中外記者會中宣示即將進行的台灣「全球經濟發展戰略」。

台灣，這個曾經是亞洲典範的昔日小龍，在自我封鎖十年後的今天，終於在兩岸僵局初步突破、曙光乍現的同時，再度宣示「走向世界」的企圖心，這無疑應該是海內外華人世界所共同引頸企盼的。

可是，國際世界十年的轉變，許多當年利台情勢早已經時不我與，馬團隊現階段面對這項困難度極高的政治承諾，除了強化行政執行力（國際招商）之外，其實更需要的是，上位策略與公務體系心態的徹底轉換。

一、落實「世界從台灣走向亞洲」的戰略。台灣在地理中樞與文化多元，絕對是國際企業進入亞洲新興優質平價市場的最佳跳板。中國與東南亞雖然充滿龐大商機潛力，但外人很難理解其商業叢林法則，也是許多新進國家企業心中的最怕。加入台灣元素（人才與在地經驗），當然可以降低這些國際企業的經營風險。其中，以日本與歐洲的企業最為需要，因此，政策執行應先從台日、台歐結盟平台的推動著手開始。

二、經濟沒有永遠的敵人，積極尋找強強合作可能性。Chaiwan名詞出現，代表著台灣經濟最大競爭國南韓的高度警覺。政治上沒有永遠的敵人，經濟何嘗不是如此；面對國際多邊的利益競爭與調和，誰說台灣不能與強敵韓國發展經濟合作關係？第一名與第二名聯手，三、四、五名將提前出局。

三、讓台灣成為全球人才薈萃之處。面對強大的資源競爭，過去20年來，世界各國莫不使出全力，爭取其他國家的菁英人才，楚材晉用成為最智慧的國家發展戰略，美國、新加坡、愛爾蘭、中國大陸莫不如是。台灣是腦力淨輸出國家，絕對需要政策觀念徹底轉換，積極吸引外籍知識工作者入台長期工作與定居，提升國家競爭力。這項關鍵競爭策略，需要從移民政策（內政部）與教育政策（教育部）鬆綁開始。

四、全球經貿發展觀念，應該從「請進來」（招商）轉變成「走出去」（全球布局）。家庭的定義是成員而非居所，國家當然包括國民而非僅為領土。照顧中華民國國民與企業在領土以外的經濟利益，是所有政府部門責無旁貸的任務。未來全球經貿政策的施政目標，不宜繼續沿用實體貨品進出口的統計範疇，應積極彙入國民或國籍企業的海外利益與境外就業。

五、發展台灣品牌需要從了解世界開始。打開電視，除了華爾街股市，很少見到國際新聞，這是台灣發展全球戰略最大隱憂。座談會上一位發言者感慨地說：台灣企業比研究機構了解大陸，研究機構比政府官員了解大陸，我們的兩岸經貿策略，卻是由根本沒去過大陸的官員閉門決定！更諷刺的是，台灣國際美食節的評審居然全是台灣人，試問：這樣選出的美食，未來真能國際化嗎？這些評審真了解國際食客的口味？

馬總統將全球經濟戰略的擬訂與落實，設計在總統府國家安全會議之下，個人覺得，政策上具有兩項重大宣示：第一是將全球經濟戰略提高到國家治理的最高層級；第二是不繼續落入過去的行政窠臼，從部會分工彙整方案，形成「拼湊型治國圖像」。我們衷心冀望今年10月，馬團隊即將公布的「黃金十年」發展願景，亦可給人民耳目一新的驚艷。

面對全球經濟戰略與競爭，台灣最大的敵人，既不是韓國，也不是中共，其實是自己（能否轉變心態）。蕭副總統曾不只一次提到ECFA將帶給台灣產業結構「轉骨」的機會與挑戰，未來，台灣能否從兩岸格局走向全球，最重要與最關鍵的恐怕是「轉心」戰略。

【 2010/07/06 經濟日報】

Internet addiction disorder（網路沉癮症）

2009-10-11T19:23:00.005+08:00

I've been thinking for a whole day whether I should leave FB forever.

Most of the people shown in FB try to speak out, but not too many, especially those "famous" names, really listen to others. I guess they just turn off message function from others.

People at FB praise those who have attractive picture or show girl job. Funny thing is that you are not sure whether these "stars" are real or not. People think this is a world of virtual community. I would rather take it as a fake.

There are many ways people can communicate with each other and make real friends through internet. Definitely this is NOT the best. Not just piece and meaningless words.

I met Vint Cerf, the Father of Internet, last June at Google headquarters. We talked about this social wastage phenomenon. He and I both worried about this issue.

FB, in some sense, performs like a drug, in a profession word, Internet addiction disorder（網路沉癮症）.

2008.10.11 at Facebook

Opportunities Between Europe And Taiwan

2008-11-15T14:07:00.007+08:00

Mr. Chairman, Distinguished Guests, Ladies and Gentles:

Good afternoon! It is my great pleasure to meet with so many outstanding leaders and officials from European businesses. I feel equally honored to have this rare opportunity to discuss with you the industrial opportunities between Europe and Taiwan. Today’s close trade and investment relations between Europe and Asia remind me of the glories of the Silk Road in ancient times. Therefore, I would like to start with this magnificent artery that sparked an exchange of civilizations of the East and West.

History of the Silk Road

Named by the German scholar Baron Ferdinand von Richthofen in the middle of the 19th century, the Silk Road was the most enduring trade route in human history. While many historians associate Marco Polo (1217~1292) with the Silk Road, the prehistoric track route was in use almost two millennia earlier, when Emperor Wu ( 漢武帝 ) in the Han Dynasty sent the great explorer and diplomat Zhang Qian ( 張騫 ) on a diplomatic mission to the Western Regions. The Road then became the information super highway of its age, serving as the conduit not only for goods but also for the transmission of knowledge and ideas between East and West.

The Silk Road indicates frequent and extended exchange and fusion of diverse cultures and values. People at both ends of the Road were able to learn each other’s merits, thus improving understandings.

One of the basic elements for international trade is comparative advantage. The principle of comparative advantage refers to the fact that each nation shifts its resources to more productive sectors, and if nations can trade they gain from the benefits of specialization and improvement of efficiency.

In fact, hundreds of years before the birth of Adam Smith, the father of modern economics, the Silk Road had already proved that. Silk, gold, rubies, jade, spices, tea and art works were moved by caravans to the West. So were bronze, weapons, furs, ceramics and cinnamon bark ( 肉桂 ) in the opposite direction.

The rise of sea powers in the 16th century saw the arrival of the Spaniards, the Portuguese, the Dutch, and the British. In the beginning they took the marine routes to purchase spices and tea in the East, and then resold to the West. Later, the Dutch set up factories and sold products to China and Japan rather than shipping back to Europe, after processing raw materials obtained in the East, such as rubber, cotton, and lumber.

The British followed suit. In a nutshell, the Dutch and the British were pioneers of globalization by applying the business model of utilizing local resources and vending locally.

Globalization

However, the economic globalization as we generally perceive came in the 1980s. Economic globalization is defined as no extra transaction costs occur when goods or services cross the border. It has been made possible because of convenient and speedy transportation, information transparency, and lower tariff and non-tariff barriers. High street busting book “The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century” by Thomas L. Friedman evidenced the advent of economic globalization. “The Travels of A T-shirt in the Global Economy”, another book by Professor Pietra Rivoli, echoed this unstoppable trend.

Both titles tell stories of products, services, and jobs traversing from country to country around the world. How should we expect things to come in 2010, 2012, or 2015? Are there only products and services that keep moving? Only the supply chains of product cross borders? What else can flow freely from one county to anther?

I think the first will be “knowledge”. Knowledge, especially the economic, managerial, and commercial knowledge, will meet with fewer and fewer barriers across nations. But a large portion of knowledge is implicit, and free migration of people is the prerequisite of untrammelled dissemination of knowledge.

Over the past century, we have witnessed the West shifting their knowledge and value to the East through the relocation of factories. But today Taiwan, Japan, South Korea, China, and India have amassed a great deal of advanced know-how and scores of managerial experts. These white-collar talents now move globally and are in increased connection with the elites who control the world’s high-added value. This shows that part of original ideas or original added value begins to proliferate or contribute to the developed world.

Learning from Europe

China, Japan, South Korea, Taiwan, the four Northeastern Asian countries dubbed as CJKT by me, have been deeply influenced by the United States after the World War II. Now more and more people in these countries start to think that Europe has many excellent practices and experiences that fit Asian countries better than the U.S does. Therefore we’ve seen more Taiwanese students going to study in the U.K. than in the U.S. Two Taiwanese international airlines, the China Airlines and the EVA Air, combined have more flights to Europe each week than to U.S.

Taiwan, Japan, and South Korea, when planning economic development for the next decade, take cues from France, the Netherlands, Finland, Sweden, Denmark, and Switzerland. These European countries put emphasis to the quality of life and environmental protection.

It is obvious that frequent exchange with Europe in economic development, culture, and knowledge by the East Asia’s four little dragons and one dinosaur—China—will surpass those with the U.S. in the foreseeable future.

The Rise of New Silk Road

We may call it “the rise of a new Silk Road in the 21st century”. Unlike the ancient ones, this time it brings in highly frequent exchange of business knowledge, life style or culture. As such contacts intensify, the opportunities of investment in each other increase. But more importantly, high-level business activities such as setting up offices or designing centers in Europe and joint ventures with European firms are conspicuously increasing. We predict it is going to grow ten-fold in 30 years.

As the Asian four little dragons, the one dinosaur, and the ten Southeast Asian countries are growing fast and pose the potential to become the world’s largest market in the next two decades, it is very important for European economies to pay more attention to this region on the west rim of the Pacific Ocean.

But the question is: Are Europeans acquainted with doing business in this region? Do Europeans know where it will be most effective, most lucrative, most robust, and least risk to wedge into this vast market?

In the last 30 years, we have seen repeated setbacks of many Europeans firms because they were too optimistic, if not too naïve, to make enormous investment in China or Southeast Asia, only to suffer great losses in the end because they were unfamiliar with local laws, business practices or political situations.

That is why it’s so crucial to have effective risk management and good control of human capital when running business in emerging markets that grow in leaps and bounds.

Taiwan as A Critical Path

In the journey to navigate through the Road, there are several pivotal nodes. In the past, the Europeans were used to make Singapore or Hong Kong as their node to converge resources and control risks. Today, I want to tell you that there is a third node. That is Taiwan.

Why can Taiwan be a node on the Silk Road that links East and West?

First, in term of language, blood, and geographic proximity, Taiwan stands closer than Singapore and Hong Kong to the heart of Mainland China, that is, Beijing or Shanghai. People on both sides of the Strait speak Mandarin.

Second, except for financial service and telecom service, Taiwan has more solid industrial basis, more experiences, advanced technologies, and larger pool of talents in high-tech, engineering, manufacturing, even in chain stores, food, textile, iron & steel, petrochemicals, ICT, semiconductors, and communication equipment industries. If you look for financial service and telecom service, Singapore and Hong Kong may be ideal places to go to. But if you care about the rest, it will be foolish to bypass Taiwan.

Third, for fashion and livelihood related industries, including transportation, communication, environment, energy conservation, safety, and healthcare applications, Taiwan holds the promises of being the best testing ground to serve the purpose for entering into the China market. Taiwanese consumer’s acceptance of quality life and high tech products is five years ahead of those in China’s most developed cities, and ten years of China’s second tier cities. Using Taiwan as a testing ground is just perfect in size and in nature: it is not too small, too simple, as compared to Hong Kong and Singapore.

With a view to effectively lowering risks in investment, it is imperative to go through a testing ground with appropriate magnitude for any innovative technology or creative application prior to entering into Asia and, more specifically, China. This new concept of “Living Lab” is widely applied and promoted by the EU in its technology development.

I want to assure you that Taiwan is second to none as a Living Lab for your innovative products and services. In terms of population and land area, Taiwan is a middle-size country. It may be difficult to find another country in Asia that has these characteristics suitable for taking pilot experiments.

In other words, your critical path to maximizing profits and minimizing risks in the world’s largest market is via Taiwan. Success of experiment in Taiwan can be replicated in the 10 Southeast Asian countries and 20 provinces in China. If this does happen, it will be an event of significance in the history of mankind in the 21st Century.

Wireless Telecom

As you may be aware, Taipei City, with its broadband wireless network known as WIFLY, was recognized in June of 2006 by Jiwire, an international accreditation organization, as the first city in the world to provide metropolis-wide Wi-Fi applications. My government intends to expand it to become a ubiquitous Taiwan in hope of making the entire island a mega-metropolis.

In the process, we have to overcome some technological hitches, such as seamless connection for users moving at 300 kilometers per hour on high-speed train. With a ubiquitous communication network, we aim to provide distance healthcare and distance learning to people in every part of the country—some very remote and far-flung, so as to narrow digital divide between the city and countryside that is common in the world.

Energy Saving & CO2 Reduction

The world pays tribute to Europe for its leadership in shaping up an energy conservation and carbon reduction society. Realizing that the Earth was to face threats from climate change, major European countries, especially those in Nordic and Central Europe, started to push for reduction of green house gases 20 years ago with the use of technologies and social norm. Ever since then, the Europe has always been the pace-setter of the world in pursuit of clean and green society.

Therefore, Europe’s experiences are important to Taiwan and both the public and private sectors have been learning from you. Except Japan, I believe Taiwan is the most dedicated nation in Asia devoted to green house gas reduction. President Ma Ying-Jeou has trumpeted that, by 2025, Taiwan’s CO2 emission will return to the level in 2000. We even vow to halve the CO2 emission of the 2000 level by 2050.

In the run-up to post-Kyoto Protocol arrangement, the United Nations (UN) is to convene a large-scale meeting next year in Copenhagen, Denmark. While the above criteria are likely to be adopted in the successor agreement to the Kyoto Protocol, my government has made its pledge this year to uphold such goals.

The Industrial Technology Research Institute (ITRI) and the Ministry of Economic Affairs (MOEA) are working together to push for technology development and pilot experiments in an effort to save energy and reduce CO2 emission.

Urban Mobility

Transportation has always been a main cause of pollution. Emissions from fossil fuel combustion engines are taking toll on your health and mine, and the Planet Earth as well. It is particularly true in big cities. Taking account of both environmental protection and commuter’s convenience, we have recommended a new system to address urban mobility. This bold but effective system combines mass rapid transit (MRT), bicycle, and light electrical vehicle (LEV).

In a metropolis, traveling within 10 to 30 kilometers would better use MRT. Bicycle takes care of shorter range of three to 10 kilometers. For any point-to-point transportation that is neither easily accessible nor provided by MRT or bicycle, a shared, easy-to-let, easy-to-return LEV network should take hold.

This way, the number of private-owned cars can be reduced. We are talking about a “public” transportation system that some 20 different drivers can share a same car each day. As vehicles can easily be rented and returned any time in convenient places, drivers no longer need to own their cars and designated parking spaces.

Is this a pipe dream? In some European cities, Vienna and Paris for example, the bicycle-for-rent systems have been in operation for many years. In London, communities cooperate with local governments to promote Citycar Club, a commercially operated rent-an-electrical-car system.

This idea is more environmentally friendly than the hybrid cars developed by world’s auto giants, because it fundamentally saves energy and reduces carbon emission. I am quite certain the world’s major auto manufacturers won’t like it. Well, they don’t have to worry too much too soon, because it would take 50 to 100 years before the gas-powered cars vanish.

However, the embryo of this ideal transportation system may emerge in the next 10 to 20 years. Europe may be the front-runner. In Asia, only a very few cities engage in such pilot project. Taiwan has shown its strong interest. You can fairly expect that the first Asian city to realize the shared LEV concept will probably be Taiwan. If it succeeds in two to three cities in Taiwan, and then spread to 200 Asian cities in 50 years, you can imagine how big and lucrative the business will be.

Technologies at play in this experiment include easy-to-replace and high-efficiency, light-weighted battery, easy-to-use and foldable bike design, materials, and provision of comprehensive living environment. These will create opportunities for large-scale research projects between Taiwan and European hi-tech companies and research institutes.

Health Care

Adults aged 65 or older account for 15% to 20% in many European countries. In Asia, Japan is the first and remains the only nation entering into an aged society, with 20% of the population exceeding 65 in age. Population in other Asian states is relatively young. But Taiwan could follow Japan and soon become the second Asian aged society. With this in mind, we pay special attention to technologies applying to an aging society.

Over the past decade, one most extensively discussed subject and heavily invested by my government has been how to turn medical equipment into portable, home-use devices, so that the patients and their families can do some of the tests at home. For instance, patients with heart diseases, diabetes, high blood pressure, and hyperglycemia ( 高血糖 ) now can do their tests at home every day.

Taiwan in the past has invested massively in the R&D of home-use medical gears. In next decade, you will see Taiwan’s medical equipment industries, particularly the portable devices industry, leaping forward.

In addition to meeting Taiwan’s own needs, the development of medical equipment industry also leverages the island’s strong footing in electronic industry. We can foresee Taiwan to become a kingdom that designs and manufactures portable or home-use medical equipment in 20 years.

Several European countries, including Germany, Denmark, UK, and Sweden, have developed leading technologies in this domain. We are keen to forge complementary relationship with Europe and co-develop personal medical devices that fit Asian’s constitution and life styles. Not only will it help extend the life span of three billion people in Asia and improve their health, but it also creates tremendous business opportunities, perhaps over multi-billion US dollars each year.

Services

Without any doubt, the incremental of future global economic growth will primarily come from Asia. Asia’s huge population is the potential of buying power and is reshaping the world’s consumption landscape. Income of over two billion Asians will increase to US$10 per day in 15 years from just US$2 five years ago. Business opportunities created by such a profound change, so far, are seen in service industries such as chain stores, logistics, financial services, medical care, tourism, and fashion & culture.

Over the past 30 years, Taiwan’s life style and culture, from pop music, publications, chain stores, to TV and motion pictures, have become indicators for the ethnic Chinese society that also comprises China, Hong Kong, Malaysia, Singapore, and even Thailand and Vietnam. Western companies, including Starbucks, 7-Eleven, Carrefour, IKEA, Nokia, and Ericsson, have been using their good knowledge of Taiwanese consumer’s behavior to look for or readjust their business models in Asia before entering into China and Southeast Asian markets.

Pilot Experiment

We believe similar examples are going to be even more evident in the next decade following intensive reciprocal influences on each other across the Taiwan Strait. Therefore, my Center has completed a plan for the Ministry of Economic Affairs (MOEA) with a view to repositioning Taiwan as the first pilot exploratory base for global brands and innovative technologies to enter into East Asian market. Through pilot experiments in Taiwan for a number of years, sellers can fine-tune the traits of their products and business models. As a result, their risks will be minimized.

To reach this goal, Taiwan will ramp up its efforts to develop industries in support of the exploratory experiments. These industries include training and education, life style investigation, implementation of experiments, and related services that transplant the results of experiments to other populous markets.

When the repositioning is accomplished, we deeply believe Taiwan will become Venice or Budapest of the 21st Century. Taiwan will regain as an oasis for mercantile travelers to refill their wagons before continuing the great journey to Asia. History may prove that you are the first company of pioneers on the new Silk Road in the 21st Century.

Conclusion

I certainly expect Taiwan’s new government will place Europe as its first target to forge economic and cultural ties with, followed by U.S., China, and Japan, in that order. We truly believe that, based on the history of past 20 centuries, the new Silk Road can serve as a conductor for the diffusion of European creative ideas, concepts of lifestyle, and invaluable knowledge in the East. Europeans can hoist the vast Asian market, or the entire Earth, by taking advantage of Taiwan as a fulcrum.

Flowing on the new Euro-Asia Silk Road should be high-value knowledge and calibers. Using the knowledge and talents and by applying Law of the Lever, you can lift the entire Asian markets.

Please do not overlook that a large pool of Taiwan’s best minds are in colleges, research institutions, and hi-tech industries. The Industrial Technology Research Institute (ITRI), founded by the Ministry of Economic Affairs 35 years ago, is the largest cross-disciplinary research body in Taiwan. With a research force of some 6,000 well-educated employees, among them 1,000 have doctorate degrees, ITRI generates two to three patents each day. World-acclaimed Taiwanese companies such as TSMC and UMC are all ITRI’s spin-offs. It’s our hope that the European giants or companies that are highly interested in Asian market can find support point out of lever fulcrum. The fulcrum is Taiwan and the support point is of course ITRI. We welcome any opportunity to work with you. Please be so kind to pass this message to your business partners. We look forward to your visits and future cooperation.

( November 12, 2008, at ECCT Special Luncheon )

面對節能減碳需要道德勇氣

2008-07-03T07:42:00.006+08:00

馬政府公佈永續能源政策綱領，2025 減碳積極程度不遜多數先進國家，台灣定位自己為國際環保指標國家，固然值得令人鼓舞，但同時也讓人擔心：我們準備好面對困難了嗎？政府近日公佈之減碳措施，看起來較似應急之道，真能發揮全面社會引導作用？

節能減碳已是普世價值，雖然各國因人口及資源不盡相同，採用之能源結構與節能政策亦有相當差異。但為避免氣候變遷可能為人類帶來重大災難，甚或毀滅威脅，世界各國近年相繼採取前所未有之嚴格措施，並普遍受到國民充分支持。六月初 OECD 巴黎世界論壇，大會主題即是：氣候變遷與穩定成長。

發言之政治領袖、頂尖學者、企業執行長，大多認為：節能減碳概念與意識之不足與不正確，仍是面對氣候變遷之最大威脅。本次論壇中，以替代能源科技解決氣候變遷威脅的聲音幾乎已經不見（去年同一會議，科技曾是最大希望之所繫），取而代之，如何以制度與政策引導生活型態中能源消耗之減少，成為世界減碳運動的顯學。論壇最後以教育做為結論場次，更是別具意義。別誤會，這裡所指的減碳教育，對象非僅校園學子，包括企業家、地區性媒體，甚至各國政府決策官員。

座談主席說：錯誤的觀念與政策，引導社會資源誤用，產生事倍功半效果，本身即是節能減碳的最大威脅者。更廣泛的跨領域研究，多角度經濟社會觀點充分討論，將是未來能源與環境政策擬定時重要之關鍵。

論壇結論時，一位經濟學者發言內容值得令人省思。他說：多數政治決策者，面對節能減碳方案選擇時，通常會給「積極發展替代能源科技」的答案，因為既符合利益團體立場，更不會激起民怨，如果十年後未能達成減碳目標，責任在科學家（不夠努力）。

然而現在世界逐漸了解，供給面重大改變（或稱破壞性創新），不再是十年內可以倚靠的節能減碳有效方法，實施引導改變民眾生活型態之積極性政策，如隨量課徵能源稅、大眾運輸或共乘車輛路權優先、尖離峰時段彈性差異電價、重大投資案植樹減碳、計程車限定點或電召、降低學生跨區就讀比率等，已逐漸受到重視與效果肯定。但這對國內所有政治人物而言，將是個難題與折磨，因為實施各種限制措施，必然召引民怨，威脅執政與連任安全。

上月造訪赫爾辛基，發現路旁已難得見到銀行與提款機，詢問之下得知，芬蘭人早把水電及商務帳單改為網路通知與轉帳，日常生活現鈔使用亦減至最低。當晚台灣駐芬蘭代表請我餐敘，飯後一起散歩十分鐘至捷運車站，各自搭地鐵回家。大使說：芬蘭人已很少駕車上班。

如果有一天，同儕與社會，甚至路人的價值壓力大到一定程度，節能減碳將不再是一個需要再被強調的議題，台灣有可能成為世界受尊敬的國家、亞洲鄰近地區的模範生。

當然，我們其實不需要悲觀於這些社會與政治現實的困難，台灣在過去二十年中，曾經成功執行過：騎乘機車強迫配戴安全帽、使用付費垃圾袋（台北市）、便利商店不提供免費塑膠袋、市區幹道劃分公車專用道等，最後都證明了政策所能帶來的龐大社會效益。當然，事前細緻規劃及充足公民宣導是事務官員的必要職責，但最高政治人物面對民怨與立委責難時的道德勇氣，恐怕才是積極性政策最後成功與否的主要關鍵。

（刊登於 2008.07.03 聯合報「民意論壇」）

全球思維引導兩岸雙贏

2008-07-01T21:31:00.003+08:00

海基海協兩會之北京復談，引起全球矚目。台灣民眾是既期待又怕受傷害，兩岸意識形態與經濟利益差異甚大，求同存異，創造雙贏，未來真有可能嗎？

日前環保署長沈世宏提出鼓勵企業到中國植樹的減碳構想，許多民眾感到疑惑：企業種樹為何不種在自己國土，花錢到別人院子裡植樹有何意義？甚至有立委痛批：把樹種在中國，卻把工業污染繼續留在台灣，豈是愛台的行為？

殊不知，溫室氣體對於全球氣候變遷影響，因為二氧化碳在大氣間平衡移動，其實完全不受國界限制，實務上並無疆域之關聯。換言之，緬甸洪水成災，歐洲熱浪傷人，甚至南極冰山融化，與其當地二氧化碳排放是否過量，並無直接關係，係受全球溫室氣體排放總量增加之效果所傷，正所謂「黃狗闖禍，黑狗遭殃」。因此，當年京都議定書內容主張之一，即為推動國際碳權交易。

簡單的說：就是先進國家仍可繼續發展工業或是執行經濟成長的必要作為，但若超過各國減量後標準排放量上限時，則透過補貼或協助低度開發國家，進行造林或環保技術改善工作加以彌補，這其間產生之溫室氣體減量貢獻，可以算成出資國或技術提供國的排放額度減項。

台灣國土面積利用，若考量未來居住空間改善，及因應糧食危機之農業自主，其實未必可以「挪出」大面積造林土地，更精確一點說，本地造林對台灣而言，有經濟與社會機會成本。如果台灣確定對於減碳承諾積極目標（2025 年回到 2000 年排放標準，2050 年減至 2000 年一半），除了鼓勵工商運輸業使用節能設備、推動政策改變民眾節能習慣、調整最適能源結構（增加核能發電及再生能源比重）、發展自主性能源科技外，「境外植樹」成為可行的重要選項。

既然境外植樹造林可以維繫台灣工商業的繼續成長，推動平均國民所得增加（2016 年目標三萬美元），接下來問題是如何進行及在何地進行。樹可以種在菲律賓、孟加拉、馬拉威，或者中國大陸，如前所述，對於全球溫室氣體減量貢獻，殊無二致。

台海安全因兩岸政治融冰而逐漸從民眾夢饜中降低的今日，到對岸造林植樹，其實是個具雙重功效的不錯構想。試想：中國大陸二十大城市中心，均開闢著一座「阿里山森林公園」，大陸民眾休閒散步之餘，豈不自然間普遍對台灣產生好感，除有助降低兩岸敵對衝突風險外，尚可為台灣企業在中國市場之社會形象，產生明顯加分作用，摸蛤仔兼洗褲，何樂而不為？

全球化現象益發明顯之今日，如何改變思維，運用高度的資源槓桿，不僅是企業經營績效之關鍵，何嘗不是政府官員在解決兩岸難題時，可以善加思索的方向？

( 刊登於 2008.07.01 經濟日報「名家觀點」專欄 )

擴大內需切勿飲鴆止渴

2008-06-15T14:34:00.003+08:00

兩個經濟學家走在路上，為各自觀點論辯不休，人行道上出現一堆狗屎，甲氣憤說：如果你把那堆狗屎給吃了，我就付你一千萬。乙經濟學家捏著鼻子吃掉狗屎。甲當場開張支票交付給乙。乙後來見到了另一堆狗屎，於是說：如果你把那堆狗屎吃掉，我也給你一千萬，甲照做，收到乙的千萬支票。兩人越想越不對，大哭道：我們誰也沒佔到便宜便，可是卻吃了兩堆狗屎。二人決定請教享譽國際國的經濟學大師。

大師聽完故事後大哭，甲乙愕然，大師說：我不是悲傷，我是為兩位的義舉喜極而泣！兩位吃了兩堆屎，即為我國今年 GDP 做出了兩千萬的貢獻，真是偉大啊！
　
新政府就任即將滿月，老百姓心中真正關心的，還是經濟何時復甦、失業率是否下降。馬政府在這方面端出的立即菜色，稱之擴大內需內方案。擴大內需內，顧名思義，就是提高政府在各項公共建設支出，藉以帶動景氣，增加工作就業機會機。但問題是，如果這個經濟工具工真是隨時有效，世上怎還存在經濟衰退與蕭條？
　
一般大眾都能理解，非必要性的建設，或是不能產生外部效果的政府支出，只是將人民所納稅捐消耗於挖路補路之無用事務，並不能增加真正的國民淨所得。再者，如果各級政府真有如此必要性建設支出，為何這些項目不曾見諸於正常之預算編列？幾周內臚列名目，真的能帶動經濟成長成率與國家國競爭力？會不會飲鴆止渴？
　
國人真的寧願給內閣較長時間，充分與社會溝通溝，讓更多菁英參與規畫，才能為台灣台打造廿年、五十年的立國根基。

（刊登於 2008.06.15 中國時報，內容業經編輯大幅剪修）

能源政策選項與想像

2008-06-07T08:04:00.005+08:00

四日貴版刊出林正修先生投書，對紫宸於二日發表節能之創意建言，做出讚許，但也提出可行性質疑。如此理性之公共政策討論，不論最後意見是否取得一致，皆代表台灣已逐漸歩入成熟民主，殊為可喜。

歐洲是世界上節能與環保觀念最先進地區，但各國能源政策仍有相當之差異，其主要原因係人口與資源之不儘相同。丹麥五百三十萬人，人口密度與國土幅員，適合發展風力及其他替代性能源，故無核能發電之需求。相反的，法國是世界上使用核電最密集的國家，核能發電佔全國電力能源百分之七十九，甚至賣電給鄰近國家，賺取大量能源外匯，與其六千五百萬人口及龐大工業用電需求，不無直接關係。台灣電力結構除須支撐二千三百萬人口之必要居家及商業用電，經濟主要基礎之工業絕不能輕言或放，電力需求當然無法以供給量小之替代性能源充分取代，切勿捨近求遠，應該是未來三十年清楚的事實。

石化鋼鐵工業是台灣經濟發展底層之根基，從日德法中韓等五國經濟發展過程，可以清楚地理解為何此一區塊係台灣無法放棄之選項。唯面對中韓兩國規模競爭，原先的鄰近對手，早已在過去十年內有計畫擴建三倍以上之產能，其上游壟斷議價能力與下游牽引作用，可能讓台灣之基礎工業在二十年內完全喪失國際競爭地位，其後果涉及之關聯經濟影響，足讓台灣降低五千美元以上之平均國民所得，全民吃苦。

根據 OECD 統計，全球四百座核能發電廠，提供電力佔全球能源供給百分之十六，對二氧化碳減量做出百分之八之額外貢獻。核電當然因國情不同，係各國之自由選項。人口與製造業比例較低國家，如挪威及奧地利，決定不使用核能；但世界主要工業經濟國家：美日法德英及瑞典，最近均繼續擴建核電廠。鄰近韓國，上週宣布增建九座核能電廠，中國更在國際原能總署的同意下，未來二十年規劃興建三十座核電設施。

是否使用核電的決策關鍵，在於「兩害相權取其輕」。如前文已述，台灣若將原先三座核電廠預留地增建安全與發電效率較高之新型機組，再俟新組併聯發電後，將除役之機組更新，如此，核電供應將提升至百分之三十（約與美國今日相同），將為台灣建立廉價之基載發電結構，每年節省千億購煤購油成本。

林正修先生文中質疑為何以政府預算，補貼民間或商家換裝電表、省電裝置及馬達，其原意在於降低知識普及與改變慣性所產生之嚴重時間遞延、爭取立即之節能功效。試想社會二十年緩步漸進的環保代價，政府僅花數百億即可解決，何樂而不為？環保減碳今日已非完全私領域之事務，以公務經費加速達成，其正當性殆無疑慮。

林文中提到制度面尚有許多可討論之構想，令人鼓舞。筆者狗尾續貂，再提出三項思考選項，做為節能減碳公共政策之討論空間：

一、滿街大型霓虹燈及商業廣告照明，既影響市容美觀更非公益必要，可考慮課徵高稅率或大幅提高其用電價格，還給市民一個乾淨的城市；

二、私用小汽車係運輸系統中最耗能且不環保之工具，並佔據大量之都市道路及停車面積，新加坡早在三十年前即課徵高額購車許可規費。台灣所應提倡者，絶非「大車換小車」（因為不會減少私用車輛數目），除應仿效多數歐洲國家，逐步課徵能源稅，落實使用者加倍付費外，更應提倡「小車換大車」運動，鼓勵軍公教及一般民眾，多多使用高鐵、公車及捷運，鼓勵同事鄰居安全共乘；

三、恢復實施夏令節約時間，此制度在歐美先進國實施近百年，初期必然造成國民不便，但可節省千分之三全國能源消耗，勿以善小而不為。

( 本文刊登於 2008.06.05 中國時報「時論廣場」 )

脫掉西裝之後，我們還能做些什麼

2008-06-02T04:57:00.003+08:00

眾目睽睽之下，劉院長在總質詢時示範脫掉西裝，方便冷氣調高溫度，立法院於焉上演對議事尊重之爭辯。西裝與禮儀相關與否，不是需要關心的議題，人民關心的是：除了脫掉西裝，難道我們就沒有其他更有創意與效率的方法，降低國際能源價格對經濟民生的直接衝擊？

筆者服務於國內主要產業技術研發機構，科學技術發展被認為是台灣未來的主要出路，但科技也經常是我們解決問題的思維盲點。當我們寄望再生能源技術可以根本解決全球能源短缺與過度溫室氣體排放議題時，最後得到的結果都是失望，因為「緩不能濟急」。十年內將發生的事，沒有辦法用三十年方能成熟普遍的應用技術加以解決。

但其實解決能源問題，可以從經濟與制度面下手。

為了拋磚引玉，筆者大膽地在此提出六個台灣大量節能與減少溫室氣體排放的狂想，希望對台灣社會討論能源終極解決方案，提供催化助力：

一、以三年時間，編列約三百億之政府經費，一次將全台灣一億五千萬個照明用燈泡換成省電型燈泡，預估從此可以節省四成照明用電，十年即可省下三座電廠之千億興建成本，外加龐大的二氧化碳減量效益；

二、立法院通過特別法案，提供優惠稅捐抵減，五年內鼓勵將公共設施、工業、商業用發電裝置，全面換裝成變頻式高效能馬達，同樣的，十年約可節省二座火力發電機組，直接效益超過六百億台幣；

三、為了應付日夜用電離尖峰 25% 差異，台電需要興建五座以上的天然氣發電機組備用，這些機組每天開開關關，十分耗能，經濟效益不高。如果政府可以出資五百億，三年內將居家及商業用一千二百萬個電錶換裝成電子式電錶，則台電可以透過採用離尖峰時段之高差異電價（如同手機長途費率），引導工業及家庭充電蓄水等可變用電改為夜間。依照國外經驗，將電費動態變化即時反映予消費者，可使大眾在自覺行動下省電 30%，則離尖峰平滑後之備載機組，可再減少三座，省下一千億的未來增建投資；

四、核能發電是國際能源總署正式認定，三十年內解決全球能源短缺的主要方法，況且核電之溫室氣體排放量甚低。今日法國電力 89% 來自核電，日本將近五成，美國則是世界上最大核電使用國，擁有 103 座核電廠。台灣當然沒有本錢考慮興建核五核六，但現有核一二三廠，除了延役之外，原地預留，已足夠再興建八座機組，加上更新舊機組所產生之發電效能，單單這個方案，就可能為台灣每年節省數千億購油與購煤成本、降低 10% 二氧化碳排放量，提前達成京都議定書之先進國際規範；

五、開發及引進輕型電動車輛，如果十年內，台灣的小型運輸車輛有半數更換成電動車輛，我們便可以充分利用夜間備載電量，幾乎是無成本地使用於運輸能源。方法很簡單，在所有加油站加裝車輛充電設備，給予離峰時段低至三成之誘因，或是利用離峰時段集中充製車用電池，兩種方法均可達成大量節省能源之效果；

六、與鄰國菲律賓、越南協商，2015 年前將四五輕做境外遷建，甚至擴大生產規模至五百萬噸乙烯，其所製造出之石化原料，除承諾供應在地國之所需外，部分回銷台灣，充分支持台灣塑化製品產業，打造工業發展磐石。

經濟部長尹啟銘講過一個冷笑話：能源問題複雜如一艘大船，角色扮演需要分工：政府如船長，掌舵需要好的方向感；人民則是水手，水手該做的，就是水手（隨手）關燈。這篇文章，算是一個苦思節能狂想的水手，送給船長的創意建言吧。（寫於巴黎 OECD 世界能源論壇）

（本文刊登於 2008.06.02 中國時報「時論廣場」）

新閣施政別求廉價掌聲

2008-06-01T02:57:00.005+08:00

歐洲流行一個冷笑話：話說天堂與地獄裡頭，仍舊是由德英法義四國組成，可是究其差別，天堂裡是英國人管帳、法國人任裁縫、義大利人負責掌廚、德國人當警察；可是糟糕的地獄呢：英國人煮菜、法國人當出納、德國人設計服裝、義大利人負責指揮交通。

曾有評論：1975-1995 年的台灣、1985-2005 年的中國，之所以經濟起飛、社會興旺、建設快速，係因高層執政多為理工背景，務實幹練所致；台灣過去八年，律師與街頭運動者，充斥於府院國會殿堂之中，以攻擊對手做為最佳之政治防禦策略，因此社會弊病百出、民不聊生。

這當然是偏頗之見。但偏頗之見亦常有可慮之處。理工醫農商文法政，專業各有所長，只要放對位置，地獄也可以變天堂。

專業背景固然影響思維方式，其實「職業慣性」卻是人才運用最應留意之關卡。細觀今日政壇，博士教授、常年文官、選舉政客，各霸一方，觀點特質大異其趣，立法院就是最典型的競技場。眾所周知，劉院長以前二背景人才組成內閣，其用意在取兩者之長。但如何摒棄兩者之短，卻是未來內閣穩定與政績彰顯與否之關鍵。

學者理想性高，愛問為什麼，但不屑問怎麼做，尤其不擅平行溝通，稍遇有不順遂或冤屈，可能掛冠而去，挫折韌性極弱。劉院長本人尚未就任，即已公開三離任條件，不也坐實了學者信用自恃之特質？日昨劉內閣更明示：希望在道歉裡上台，在掌聲中離開。

其實，孫運璿、李國鼎兩位在世時，從未在意掌聲，但後人懷念特別多。盼望劉院長放棄追求廉價的掌聲，能以懷念做為執政的終極目標。

為了快速落實執政績效，解決短期之通航、物價、民生難題，這次內閣中數位八年前常務次長升任部長，是為一大特色。常任文官出身之政務官，過去工作訓練在於負責怎麼做才能行得通，深明政府體系中之關卡訣竅，擅長推動短期行動績效，但易於受制過往經驗與體制框架，其長期策略規劃實有賴外力協助。

內閣施政績效優劣，實視閣員團隊合作綜效是否發揮，以王建民為例，每場賽事勝敗投結果，洋基隊友之防守與打擊方為關鍵。內閣是整體的，不能與其他成員合作之閣員，最後將為所有隊友帶來吞敗的懲罰。

以劉內閣優先之經濟與兩岸團隊為例，副院長、經建會主委、經濟部長、次長、工業局長、中小企業處長、商業司長，一脈組成規劃與執行分工之團隊，如果抓大方向的主委與日常行動之局長步調角色錯亂，其結果可想而知。國安會秘書長、陸委會主委、海基會董事長、秘書長，亦復如是。

劉內閣名單公布後，坊間稱讚之聲不絕於耳，咸認成員俱為菁英俊秀，各界期待之情，溢於輿論。僅能挑剔者，人才與位置調配是否適宜，團隊合作績效是否彰顯耳。英國廚師與義大利警察若能體認新任務之關鍵，調整身段與思維慣性，未嘗不能合作建構一座天堂樂土。

(本文刊登於 2008/06/01 聯合報 )

治國豈能短視

2008-05-18T22:51:00.007+08:00

再過二天，馬蕭團隊即將接掌政權，多數台灣人民寄予深厚的期望，希望短期顯現民生政績，長期治國亦有願景與策略。可是，或許選民期望的壓力過大，新政府一切以競選政見為聖經之行為盲點，隱然若現。

脫離治國經驗八年，馬蕭劉最終選擇學者與昔日文官做為新政府班底，其邏輯可以理解。面對人民一年內即須見到經濟、兩岸、教育、交通、觀光、農業的立即改善，馬團隊現在最大的壓力，莫過於強化執行力。

細觀 322 迄今，馬團隊公開時程安排：全省謝票、博鰲激情、會見大老、確認閣揆、名單風波、大典設計，看似程序忙碌，但鮮有執政藍圖之探討。終於最近二週，馬蕭劉與重要成員，開始出現媒體，說明未來執政理念。令人憂心的是，國家領導人及閣員對於未來施政構想的闡述，僅在「複頌」競選白皮書之文字內容，似乎無人逾越「政見聖經」以外的治國選項。

一套聖經版本，一種主義思想，規範團隊成員嚴格且單一的工作紀律，從短期執政效率考量，無可厚非，企業尤常如此。只是治國經緯萬端，短長兼顧，察納雅言，廣積意見，何嘗不是上位者應展示之典範？

令人擔憂的，馬先生雖曾率預備閣員與各界代表座談十數場，勤做筆記，但出席發言與關心議題，多屬立即棘手問題之解決，對於台灣未來十年以至三十年之規劃，乏人問津。據聞近數週來，準閣員通宵達旦，密集會商，既操勞且精細，唯所關注者，盡皆短期績效改善議題。

國無遠慮，恐有近憂，馬先生曾多次公開讚揚日本人八田與一對於台灣近百年農田水利規劃之貢獻。沒有錯，翻開過去四百年歷史，曾經為台灣做過五十年規劃的，恐怕只有日本人，清朝不曾，舊國民黨政府沒有，阿扁團隊想都未曾想過。

過去二十年，我們看到紀念台灣歷史文化之博物館一座座興建，可是我們何曾見到執政者致力於未來 30 年台灣都會科學、城鄉優化、國土資源、經濟戰略、科技發展、文化教育、生活願景之探討與藍圖規劃？

因為工作關係，經常接觸政府內中階層官員，觀察最近數週，文官體系開始瀰漫一股「中世紀聖經文化」的復辟風潮，上位者言必稱馬蕭政見，部門忙碌於片段政見文字詮釋，霎時間，「牽手護台灣，加入聯合國」的口號旗幟，一下被「愛台十二建設」完全淹沒，身處其中，恍如隔世。所未改變者，逢承上意、欠缺自主思維之政治馬屁文化也。

民眾之所以唾棄扁團隊，除了貪腐無能，其實何嘗不是因為厭倦了勝選至上的短視觀點。台灣面對未來全球化競爭與區域整合的挑戰，需要的豈只是劉院長所謂的「十八個月成績單」？人民給了馬蕭至少四年執政時間，如果團隊無心勾勒台灣長期可能之願景與策略，僅僅關心油價、通航、陸客、觀光等短期政績，四年後的選票，真的還投得下去嗎？

( 刊登於 2008.05.18 聯合報 A11 版「民意論壇」 )

蕭萬長口袋裡的錦囊

2008-04-09T19:16:00.004+08:00

蕭萬長將博鰲之行定位為「經濟議題交流」，很多人都好奇：現階段兩岸經濟合作協商，除了直航，還可以發展出什麼樣的想像空間？

五十年前，以阿戰爭期間，以色列透過第三國與阿拉伯國家完成一筆軍火交易，許多人不解地問以色列：為何會賣武器給敵對國家？以人回答：五吋砲這種武器，我不賣給阿拉伯，他們仍然可以向英法、美國去購買，如果由我來賣給他，至少以色列可以多得到一筆錢。

這是猶太人的精明選擇。

兩岸產業競合，台灣只有「戒急用忍」一條路嗎？從小我們被教導「與共產黨談判只會吃虧，最好的方法就是不要坐上談判桌」。馬英九當選後，這樣的焦慮似乎益發瀰漫在台灣的輿論天空，很多人擔心馬蕭上當，出賣台灣利益。

擔心馬蕭，或許過慮。透過兩岸三通的實踐（經貿投資正常化），台灣可以爭取到哪些世界市場競爭優勢，應該才是產業真正關心的焦點。因為，三通之價值，又豈僅在客運便捷而已？

台灣希望善用中國優勢帶動自己的世界市場競爭力，進而將經濟成果加溫至平均國民所得三萬美元以上，無異須以槓桿之原理、大象之體重，支撐起自己的立足高度。這是一件令人既期待又怕受傷害的任務。

1996 年，當筆記本電腦製造產業開始大量外移中國，很多學者擔心台灣經濟空洞化。12 年過去了，台灣由於充分利用大陸的土地與勞工優勢，不但完全阻卻了中資 NB 製造產業竄起的可能性，台籍企業在全球的總市占率也突破 90%，龐大的供應鏈採購力量，奇蹟似的創造了台灣的面板與 IC 設計產業。這其間豈是「無心插柳柳成蔭」所能全然言喻？

未來兩岸三通之後，我們期待哪些產業「柳蔭效果」會再出現呢？

半導體無疑是台灣今日最重要的單一產業，台灣在晶圓設計代工與封裝測試之市占率已然世界第一，其中先進製程與十二吋大量投資所獲取的競爭優勢，及與下游資通訊製造產業的緊密結合，是兩大成功關鍵。

觀察中國的半導體產業，目前雖羽翼未豐，但蠢蠢欲動。不過，地理分散（無法形成產業群聚優勢）和中高階人力不足，是中國發展自主產業的兩大罩門。如果台灣短時間內，再開放五至十座八吋（十二吋）晶圓廠落腳大陸，不但可釋出土地人力能量在台擴建十二吋（十八吋）生產規模，更可盡吸中國養份（包括創投資金及關鍵人才），有效阻斷中國發展自主半導體產業之可能。試想：IBM、德儀、摩托羅拉等近年在印度之大肆擴充、廣納人才，何嘗不是資源牽制之競爭策略佈局？

兩岸競合另一個容易落入的思想陷阱是「雙人零合賽局」。

日韓的中國策略與佈局，是台灣應否積極進軍大陸的關鍵。韓國面板製造業是台灣最大競爭對手，過去台韓廠商對於中國的投資設廠，一直處於「恐怖平衡」的相互牽制狀態，只是最近台韓政府相繼輪替，韓國廠商擔心兩岸關係解凍，據聞已積極評估與中國合建八代以上電視用面板廠之可能性，此舉若成真，將牽動美商康寧興建玻璃熔爐，台日韓朋分全球市場之均衡將被打破，台灣面板產業與大陸電視機廠策略結盟，甚至協商合資設廠之可能，勢在必行。

大陸將在 2015 年成為世界最大汽車市場。近年來中國政府積極鼓勵自主新車研製，假以時日，成果應可預期。台灣汽車零組件與整車改裝之經驗傲視鄰國，近來產業對車用電子投入亦多，未來如能積極推動兩岸新車開發計畫，將可為台灣運輸及電子產業再創第二春天。相似合作模式亦可用於紡織與食品產業，或可謂之台灣策略傳產再出發。

朱元璋以「廣積糧，緩稱王」的務實策略，成就了近三百年的帝業。台灣面對兩岸的長期競賽，以積極彈性的策略代替畏懼隔離，爭取真正的經濟價值，或許方能在最終的歷史決判中獲致真正的勝利吧？

（刊登於 2008.04.09 聯合報 A15 版「民意論壇」）

學者與民代之外

2008-04-04T09:25:00.006+08:00

大選結束了，馬蕭勝選後，直接面對人民高度期待的壓力，治國既要長期願景，也得交出短期的成績單，尤其是經濟民生政績。現在對馬蕭而言，組建具執行力的團隊，成了當前最關鍵的工作。

脫離治國經驗八年的國民黨，雖然不乏能言善道的學者專家，熟悉政治操作的民意代表，但面對人民一二年內即須見到經濟、兩岸、教育、交通、觀光的立即改善，馬團隊現在最需要的，莫過於強化執行力。

馬英九在選後記者會中提到：執政團隊應該仿效新加坡，重視廉能。馬特別強調：才德兼具，其中德尤重於才。只是，新加坡之所以成為亞洲經濟發展佼佼者，大膽引用企業高階人才，其實是重要的成功因素。

細讀馬蕭二十一本競選政見白皮書，洋洋灑灑，治國之藍圖，大致已成端倪。但若再加細究比對，其中許多構想與論述，何嘗不是過去十五年早已見諸公開討論之思路？所不同者，僅落實執行與否耳。

回顧扁政府執政八年，不乏啟用知名度甚高之學者與民代，也曾規劃百種以上之政策白皮書。但面對政策執行，學者多陳義、民代重妥協，各級政府早已形成「做假事、說空話」的形式主義文化，這是八年政府效能空轉的致命關鍵。

過去三十年，台灣面對全球經濟激烈競爭，科技產業所以可以突破資源困境，險中求勝，主要賴於經營者之靈活與務實，隨著這些傲步全球的成功經營模式，早已匯集了相當數量的人才庫（talent pool），這批稀世資產，其實是新加坡、香港、中國大陸所艷羨而望塵莫及。這些擅長面對挑戰，但仍積極正面思考的社會菁英，許多人已無個人經濟負擔、年近半百而精力充沛，公眾服務成了他們生命中僅存未實現的願望。

其實台灣政治史上，不乏企業經理人入閣的先例，趙耀東、林信義均曾擔任要職，對台灣經濟發展產生過一定之貢獻。唯近年來，政府體制僵化，本位主義盛行，圖利陰影讓人動輒得咎，退職後防弊大於興利的旋轉門條款，都是讓企業經理人望公職而卻步的重要原因。台灣若要成就亞太地區首區一指的政府效能，實在應該考慮制定特別法律，徵招人才入府。過去已法制化的「行政法人」制度，短期間亦可考慮擴大其適用之範圍。

「士農工商」社會階級之順序，長久存在於受中華文化影響的台灣社會，馬先生出身名校，過往相識無白丁，或許較容易落入學識即能力的推理陷阱，但選舉期間逾半年的民間進駐觀察（Long Stay），應該已能體會政策落實執行的重要性與方法。深盼未來更能從民間（尤其是成功企業中）廣徵經營管理人才，納入內閣成員、政務體系或行政法人，務實推動福國利民之具體方案，爭取四年（八年）最佳執政政績。

（刊登於 2008.04.04 經濟日報 A4 版「名家觀點」專欄）

打造二○二○年產業願景關鍵在能源與人才政策

2007-12-28T23:14:00.000+08:00

隨著中國大陸崛起，國際競爭環境日趨激烈情況下，台灣未來幾年所面臨的處境將更加艱難，在即將到來的二○二○年，我們要如何勾勒出願景？又有哪些潛在因素會影響台灣的發展？

工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸表示，工研院目前已召集許多相關學者專家，就如何讓台灣在二○二○年成為已開發國家，進行相關研究與討論，希望能幫助台灣找出方向，規劃出正確、良好的政策，並用積極性的思維來讓台灣繼續在國際上占有一席之地。

杜紫宸認為，台灣想在二○二○年前，獲得國與國之間更佳的產業競爭力，最大關鍵在於能源與人才政策必須做大幅度修改，以塑造出具備與中國、韓國等亞洲各國一拼的優秀產業環境，也才不會被屏除在國際經濟圈之外。

首先，近年來吵得沸沸揚揚的全球能源問題，短期係因目前全球金融利率較低，因此避險基金、私募基金利用貸款方式借錢炒作油價，藉機賺取價差，但此種情況並不會太久，部分經濟學家認為在短期內，銀行利率調升，油價也會跟著回檔。只不過，儘管油價短期內有可能會回到到每桶六十美元以下，但以長期來看，還是會維持在百元以上高價的水準，主因在於能源供給的增加速度，趕不上新興國家崛起，急需大量能源的情況。這些新興國家因各項民生、建材與交通等需求大幅增加，但既有的鋼鐵、石化能源儲量卻逐漸減少，儘管目前全球各國持續探勘新的石化能源，但其實大部分已被探勘出來，在現有的非石化性能源如太陽能、生質能、風力等大量商業運轉技術尚未完全成熟，至少還需要四十年時間才能全面取代石油與煤炭情況下，未來四十年過渡期須要有良好的能源替代方案，而核能發電已被聯合國正式認定為其中最好的解決方法。

杜紫宸表示，一九九○年代台灣所興起的反核潮在當時的時空環境背景下或有其道理，二十年前，全球暖化議題亦不像目前這樣嚴重，而新興國家對能源的需求也不若現今急迫，但在近幾年全球氣候、經濟環境快速且激烈的變動下，各方面條件早已改變，因此若繼續對核能發電抱持著「逢核必反」的心態，就可說是愚蠢自虐。

以目前全球各國的能源發展政策來看，採用核能發電確已成為趨勢，例如，法國是全世界使用核能發電比率最高的國家，有八十七%的發電量來自核能，至於鄰近的日本，則是接近一半的四十九%，美國也將近三成；而過去曾決定停止新核電廠建設的德國與英國，也在今年相繼宣佈恢復使用核能發電。

不僅如此，就連對岸的中國大陸也計畫在二十年間，要增建十三座核能電廠來解決日益嚴重的缺電問題，聯合國能源總署甚至要求北京政府加快核電廠興建速度，其原因不外乎中國經濟快速崛起後，對於既有的全球能源儲量已然產生嚴重衝擊。

各國會陸續開始注重核能發電的主因，除了可舒緩石油消耗、降低二氧化碳排放量外，核能發電成本只有石化發電的六分之一，也是很重要的因素。一個國家若能在能源政策節省龐大經費，勢必也可帶動其他社會經濟發展的力道。

相較下，台灣目前採用核能發電的比例大約只有十二%，明顯偏低，而且依照國內目前政策，未來還要持續減少核能發電的比例至百分之五以下，這是一件相當可怕的事情，試想，若十五年後全球主要工業化國家都以核能發電為主，唯獨台灣還堅持使用非核能發電，社會將付出多大的機會成本？

詳細來說，十五年後中國大陸若有三十座核電廠，而台灣還是繼續以火力發電為主，則平均發電成本將可能是大陸的三倍，因此台灣維持人民基本生活的成本代價，也將是大陸的三倍，至於其他外溢相關成本更是難以估計，「照這種情況下去，台灣產業發展將陷入絕對劣勢！」杜紫宸憂心地說。

因此，台灣政府即便沒有興建新核電廠的計畫，似乎仍可以考慮繼續讓核三、核四廠服役，而既有的核一核二廠則可更換成嶄新機組，擴大容量發電，讓台灣能夠維持一定的產業競爭力。

過去，核能發電確有運轉風險、居民健康與核廢料等若干疑慮，但經過二十多年的安全技術與管理改進，第四代核電技術已經有了絕對程度的改變。

日前美國聯邦政府公佈了針對境內一○三座核電廠所做的十五年監測報告，該報告持續追蹤居住在核電廠附近三十英哩居民的健康狀態，發現這些居民的致癌率低於全美平均，而壽命高於全國平均，這個科學研究推翻核能發電對鄰近居民健康造成影響的無根據推論。

最受爭議的核廢料問題，現今的確仍是沒有根本解決之道，但使用其他能源也會產生污染，例如火力發電所排放出二氧化碳就是核能發電的數十倍，造成嚴重溫室效應問題，全球受害；太陽能面板在其製作運送安裝過程中，更是消耗大量電能與燃料。故有人主張：全球若大量使用核能發電，溫室氣體減量問題或可迎刃而解。

日本最近更開發出新技術，可有效利用核電廠發電所產生的一千四百度高溫來裂解水，以製造氫能燃料電池，並預計在二○二五年開始，要從現在的能源輸入國轉為能源輸出國，這些都是核能發電的相關效益。

杜紫宸表示，台灣要邁向二○二○年所面臨的最大挑戰，除了能源政策之外，人才缺口也是很大的問題，尤其近幾年來，國內正面臨了大量流失資深人才的情況，因此如何留下台灣自有優異人士同時導入國外關鍵性人才，更是當務之急。

一直以來，台灣都是以「自己訓練自己」的方式來培養可用的人才，但現今各國卻都是以具有規劃性的移民政策來吸引國外的優秀人才，例如，美國五十年來的移民政策，就是希望吸引菁英進入美國，這些菁英取得居留權的便利性，遠較以美國人配偶或親友的身分入籍更為容易。

而且，美國各大學院校每年至少優惠保留三分之一的名額給外籍學生，並在他們畢業前更以校園直接招聘的方式，讓他們留在美國工作，並且很快可拿到公民權，進而孕育優秀的第二代（由每年均有多位華裔子女獲得美國總統西屋科學獎可見一斑），說穿了，美國就是靠這些具有高天分的移民，打造出世界科技強國的地位。

亞洲地區的日本與新加坡，近年來也深刻體會到外籍人才移民的重要性，因此日本一改過去的鎖國政策，在前年正式修法，積極招募外籍技術移民赴日工作與定居。

而新加坡則是在大陸興起後，因許多國際企業總部相繼搬到上海與北京，面臨快速被邊緣化窘境，因此大幅修改高等教育政策，過去只有兩所大學一口氣增至八所，提供大量名額吸引海外人士就讀，希望就由高素質、高密度的人力形成聚落，留住國際企業高價值的營運與研發型活動。

根據統計，目前在台的外籍學生人數共為一萬四千人，但其中有九千人只是來台學習中文，故真正具有正式學籍的人數約僅四千人，占全台一百多萬大學生的比例不到千分之五，遠比美國理工科系近三十%的比例少，未來還有很大的發展空間。

「現在要去『偷』、去『搶』國外的優秀人才。」杜紫宸認為，除了培養自有優異人才外，台灣需要向外尋找高腦力、具備知識創新的菁英份子，尤其是從發展中國家裡「誘捕」優秀資質人才，或是在某些領域的技術達人，也就是頂尖藍領，讓他們在台順利留學、工作、定居，台灣也才能在二○二○年厚實競爭基礎，面對挑戰。

反觀國內目前的移民政策，卻是以血緣為優先考量，一些具有專業能力的外籍人士想要在台發展，卻會遭受到諸多限制，甚至近乎無禮的對待，主因在於相關主管單位擔心外籍員工會搶走本土居民的工作機會，因此無法留住優秀外籍人才。改變移民政策思維，是台灣能否能迎接未來挑戰的關鍵之一。

杜紫宸用兩個例子來說明台灣當前的移民政策，是如何看輕優異的外籍人士。他就讀清華大學的小孩班上，有位成績優秀的緬甸籍同學，即因緬甸過去在外交上對台灣不友善，因此這位外籍學生當初辦理留學簽證時就被百般刁難，一直折騰了三個多月後才獲准進入台灣。

具備馬來西亞籍華僑身分的中央大學資訊管理系教授范錚強，是國內資管界名師，來台已久，娶了台灣籍的太太，過去他在台灣執教，只要每四年辦理續任簽證，填妥表格後送件即可，但曾幾何時，管理外籍教師的主管機關從教育部轉到勞委會，現在他需要每年提供體檢表，向主管機關證明自己沒有梅毒，相當不被尊重。

杜紫宸表示，在全球化時代來臨時，如果政府還是以此種態度面對優秀的來台外籍人士，將面臨更嚴重的人才流失問題，遑論如何增加國際競爭力。

另外，他認為目前國內政策規定，部分外籍配偶要在台灣生活十一年以後，才可獲得工作權，此項政策也有修改必要，因為這等於是要其他國民供養這些外籍配偶十一年，造成社會沉重負擔，如果勞委會怕國民被外籍配偶搶走工作，應該要思考如何教育人民、培養他們的技術與競爭力，限制外籍配偶工作是荒謬開倒車的做法。

面對中國持續快速成長、韓國的強大企圖心，杜紫宸表示，台灣真的需要認真思考如何培養與累積強大的競爭實力，掌握關鍵的能源與人才資源，方能在競爭激烈的國際環境中，繼續占有一席之地。

( 以上專訪刊登於 2007.12.27 出版之今周刊 )

消費者的困擾，豈只充電器而已

2007-06-04T00:13:00.001+08:00

報載，政府相關單位正在評估統一手機電池與充電器插座規格之可行性，除了有環保的考量，也可同時解決消費者長期以來的困擾。身為一個消費者與產業分析專業人員，我願意表達百分之百支持的立場。

其實，消費者多年來，來自廠商產品規格的不方便困擾，豈只充電器而已！手機對多數人而言，近年來已然成為工作與生活的必需品，而提供手機方便播打的最重要功能，莫過於儲存在手機中動輒數百筆的「電話簿」。但是時值今日，不同廠牌手機間，電話簿的更新與轉換仍然極為不方便，其原因純粹只是資料格式的不能統一。手機廠商擔心統一了介面後，現有的顧客容易更換其他品牌產品，殊不知，反之亦然，不統一的資料格式也阻礙了他牌使用者的「起義來歸」。

或許有人會說，透過電腦軟體（如 Outlook）做為介面，大多數手機之間的資料轉換便可迎刃而解。做此評論之人，恐怕是低估了消費者方便性的重要性。手機的使用族群中，大約只有六成是電腦的熟悉操作者，而其中能直接操作 Outlook 的比例，更是低於兩成。換言之，資料轉換與備份，迄今仍然困擾著八成的手機使用者。

消費性商品的設計概念，與專業性產品對於規格之制定準則，其間存在極大之不同。歐美許多消費專家在評論 iPod 成功經驗時，最經常提到的並非時尚外型設計，而是其極簡的操作介面，與不需操心的音樂授權方案。反觀台灣的手機廠商，在使用者操作方便性上的研究與致力，只能用乏善可陳加以形容。

極簡方便性促成商品大量普及的另外一個案例，就是傻瓜相機。所謂傻瓜產品，意指其操作之方便，到了即便是傻瓜亦能操作無誤的境界。Service Free（無需服務），其實才是科技發展與產品設計之極致境界。

又據報載，經濟部某高級官員擔心政府出面要求充電規格統一，容易造成國內無法使用他國銷售產品，進而被認定為故意造成非關稅障礙，受到國際貿易制裁。個人認為，這是多慮。蓋環保回收為普世公認之價值，繼歐盟提出WEEE環保回收標準之後，先進國家紛紛關注此一議題，並提出更嚴格之規範，回收再利用乃環保規範追求之目標，台灣率先訂定標準，非但不會被制裁，反而將成為全球讚揚之表率。

( 刊登於 2007.06.04 聯合報「民意論壇」 )

後代工時代之「等待奇蹟」焦慮症候群

2007-06-03T23:59:00.000+08:00

翻閱報紙與雜誌，打開電視收看股市評論，似乎每位財經、科技專家學者的唯一工作，就是為台灣企業經營者與投資大眾，尋找下一個創造奇蹟的規格英雄。 Wii、Vista、iPhone、WiMAX（坊間稱之為 4i 概念股），於焉成為眾人之引頸企盼。投資者在茫茫大海中，取木成舟，擴大解釋了單一產品所能帶來的時代意義。

制定一項新的技術規格、將產品價格降到一個水準，真的就可以改變消費者的購買習慣、進而改變世界嗎？晚近發展的「創新傳播理論」告訴我們：創新技術與服務的普及，除了需要具備充分的知識擴散時間外，克服使用者惰性與既有平台連結之束縛，往往才是成敗關鍵。通常一項創新產品普及之速度，常是技術專家預測時間之倍數，換句話說，如果專家判斷三年普及，你將市場開發腳步調整成六年，大致不會離譜。

以微軟即將推出的 Vista 作業系統為例，雖然新的規格需求中，對於記憶容量、小尺寸次螢幕、高規格顯卡、耳機、麥克風、控制晶片、防毒軟體、協同作業應用、多媒體週邊產品，帶來發展之商機。但此類功能設計，仍不免落入供應端思維窠臼。雖號稱使用者介面大幅改善為更易用直覺，但多數使用者對於應用工具的轉換，似仍將循自然汰換模式購置，也就是：時間到了才換機。

評論 Vista 效應的同時，我們似乎應該想到的是：消費者真的還需要不斷追逐「偉大」的產品規格嗎？三年前你不也曾在 Windows XP、Office 2003、更炫麗功能手機之前，遲疑不決？換與不換的雞肋為難情境，是不是只是再次重演而已？

有人認為：Vista 上市對於DRAM產業是利多。可是從歷史數字顯示，DRAM 模組佔 PC 之總成本，均被 PC 系統大廠控制在 10% 以下，但採用 1-2GB 之記憶模組所佔PC總成本勢將超過10%。因此 Vista 效應對 DRAM 需求量的影響，必須密切觀察記憶晶片和模組價格的走勢，若DRAM價格仍處高檔，則 2007 年 Vista 上市對 DRAM 需求量的增加幅度將受到限制。長期而言，DRAM 價格若趨於合理，市場接受度方能大幅提升。更重要的，DRAM 需求中之六成係應用於 PC，其中企業用 PC 又佔整體 PC 之七成，但通常企業更換新作業系統之評估至少需要 18 個月。簡言之，初期 Vista 只有玩家級的消費者會先行嚐試，企業電腦市場所能帶動之大量記憶晶片需求，應不會於短期之內出現。

也有人說，依照過去經驗，微軟推出新的作業系統，全球個人電腦需求就會上升，不錯，1995 年微軟推出Win95，當年的 PC 成長達 27%，次年達 21%，微軟 1998 年推出Win98，1999 年的 PC 成長了 24%。但是 2001 年，微軟推出 Window XP，並沒有看見 PC 的立即成長，因為 XP 針對的是企業用戶，而企業用戶一般會在新的作業系統推出12個月後，等待 Bug 除完才會陸續進行新的系統採用。2003~200 5年 PC 的需求漸漸提升，其間大約相差了 3~5 年，可為明証。因此，即便是國外最樂觀的估計，也認為企業市場採用 Vista 之高峰，將發生在 36 個月之後。

在最近評論 Vista 產業效益的文章中，國內專家對於軟體應用環境的陌生，令人驚訝。企業使用的應用軟體，不是只有 Office、Mail Server，或是多媒體播放，其中 ERP、CRM、SCM 等才是企業應用軟體的核心。基本上，沒有一個企業，膽敢在業務流程處理軟體還需要改寫，或是需要冒不相容風險的情況下，換掉作業系統。流程作業軟體的修改需要多大的投資。還記得 Y2K 嗎? 當初只因為需要改掉日期計數程式，全球花費近兆美元！如果說根據 XP 世代的經驗，至少五年時間，企業才逐漸完成核心應用程式的轉換，那轉換成雙核心加上複雜的作業系統，恐怕至少需要十年以上的時間。這其中還不包括微軟一向聲名狼藉的品質紀錄所可能帶來之企業風險。

Vista 看起來是一個朝向「近端」極致邁進的產物，也就是努力使面前這部電腦無所不能。表面上來看，Vista 跟過去 Wintel 建構的發展邏輯並無二致：軟體升級、功能增加，所以使用者必須升級既有電腦設備，進而帶動相關硬體零組件需求。簡單來講，他們預設了軟硬體升級便能達到「使用與滿足」。

但，問題是，這類邏輯面臨到 Google、Yahoo、或其他以網路做為服務平台之 web 2.0 概念產品，以「遠端」應用為思考的挑戰時，微軟還能肯定使用者一定會買單嗎？事實上，我們已經從許多網路上隨處可得的免費軟體或應用，獲得 Vista 看似令人迷炫的功能。那麼，還需要花費昂貴的軟硬體升級費用，來取得類似的滿足嗎？當然，這並不是說，Vista 不會帶動任何相關軟硬體的升級需求。只是，現在已經不是微軟熟悉的那個「近端為王」的世界了。

最後，我對台灣科技產業的誠心建議是：與其等待「規格英雄」出現所創造的市場奇蹟，不如以全球化思維，積極調整資源要素之最佳組合，改善企業經營之競爭力。畢竟「留得青山在，不怕沒柴燒」，才是企業永續經營之道。

（刊載於 2007 年 2 月之經濟日報）

評日月光被購案

2006-12-07T23:32:00.000+08:00

上週台灣科技產業最受矚目的大事，莫過於全球封測產業龍頭日月光被私募基金收購之事件，一般媒體評論，大多將之與政府對大陸投資上限相連結，但一個營運績效良好的龍頭企業，豈會因這樣技術層次的障礙就將自己出售？評論者恐怕是小看了台灣企業家的聰明與睿智吧！

依個人多年從事經營策略分析之經驗觀察，日月光其實「所謀者大」，以身相許，必有所圖。揣摩其可能策略至少有三：

一、動大手術後再重新上市。為避免上市及公開發行之繁瑣規範，企業有時會選擇先下市，做較大規模之策略分割或去瘤整頓，然後再以漂亮面貌重新上市，價值倍增，畢其功於一役。

二、轉他地上市、蛻變成完全國際籍企業。為求完全擺脫單一國家之政策限制，企業具一定實力之後，會選擇前往較大規模與較大自由度之資本市場上市，其中紐約股市或Nasdaq 應該是日月光的第一志願，香港股市原則並非大型製造業的最佳選擇。

三、過水以方便大廠購併。這只是大膽的假設，但或許已經有世界第一級IDM公司（如Intel, IBM, Samsung）表達購買意願，但為避免知名買者曝光後賣家惜售，私募基金居間扮演掮客及白手套之角色。

本案中，政府對於特定地區投資上限之限制，雖然並不構成立即出售之主因，但應為策略考量之因素。和艦事件司法處理，基本上已經造成了產業發展的寒蟬效應，許多企業從中了解到「民不與官鬥」的真理。

經濟全球化現象日益明顯之今日，一個大型企業最重要的策略，就是在國際間尋找資源要素之最佳組合，所謂的企業五大資源要素，包括了土地、人才、資金、技術、市場。過去台商外移中國大陸，主要是尋找較具競爭力的土地、勞工，與部份之市場要素。今天，多數超大型之台籍企業，均已開始思考如何積極納入國際資金與技術元素的加持。或許在所謂西進、南進之後，台灣企業將再吹起一陣「東進」之風。

難道由台北前往北京的最近道路，真的是經過紐約？

( 本文刊載於 2006.12.07 經濟日報第二版 )

向歐洲精緻國家發展模式學習

2006-09-04T09:22:00.000+08:00

每個國家的資源背景不同，土地、勞工、技術、資本、市場等條件都有所差異，成為影響各國經濟發展的要素；不過，當規劃國家長期發展願景的時候，可試著參考其他國家的經驗模式，尤其是先天資源或條件跟台灣比較接近的國家，不論其成功或失敗例子，經常有可借鏡之處。

台灣整體產業和國家發展的規劃，應該走向中小型的精緻發展，而不是去盲目模仿一些大國家；像美國這種資源豐沛的大國，其實並不適合台灣直接學習和比較。與大家分享向他人學習的首選範例是「二瑞三蘭」-- 瑞士、瑞典、芬蘭、愛爾蘭、荷蘭。這些國家和台灣的經濟實力相當，國民生產毛額也和台灣很接近；此外，他們在世界上屬於中型的國家，不像美國、中國這些大國，擁有許多資源要素。巧合的是，這些國家的鄰國大都是強國，如德、英、法等（蘇聯未解體時，芬蘭長期在強國蘇聯旁）。略為不同的是，這些國家的人口都比台灣少，但是國民所得卻比台灣高，其中瑞士、瑞典、愛爾蘭等國的國民所得都超過四萬美元，荷蘭也超過 3.5 萬美元。

瑞典的人口約九百萬人，但國民所得超過四萬美元，可以說是一個富裕的國家。我去過瑞典幾次，感受到瑞典的人民生活十分樸實，但是在食、衣、住、行的生活，整體感卻呈現一種精緻、簡潔的風格，讓人感覺十分愉悅。和瑞典人相處，可以感受到他們待人友善、愛好和平，而且非常尊重個體與生命，重視環保與永續發展。長期以來，瑞典政府致力於如何讓國民生活品質過得更好；那種「好」，並非是追求每年國民生產毛額要成長多少個百分點、短期急於成長的心態，而是不疾不徐、用心塑造出優質生活環境的信念與堅持。

除了政府之外，瑞典的企業活力也展現這種風格。瑞典的全球知名企業 IKEA（宜家家居），不僅是販售家具的廠商，更是創造簡潔、個人生活風格的一家企業。IKEA 的創辦人坎普拉德（Ingvar Kamprad）身價約 280 億歐元，在過去三年蟬連歐洲地區的首富，他的財富主要是從創立這家公司而來的。

坎普拉德究竟是何方神聖，能靠一家企業成為歐洲首富？有意思的是：IKEA 的產品並沒有善用奈米材料，也沒有採用機電整合，甚至沒有靠智慧財產保護，只能算是一家低科技公司，但是，IKEA 卻證明了：企業是否獲利，和他所從事是否為高科技產業沒有直接關係。坎普拉德致富的關鍵，在於掌握全球家庭型態改變與消費新趨勢。

幾十年前，坎普拉德發現工業化、都會化的結果將會大幅影響家庭的組成型態，從原先三代同堂的大家庭改變成 1-4 人小家庭；漸漸地，家居生活的型態也在轉變，很多家庭不再採買厚重的家具，而改買輕便的組合家具，放棄以往買家具必須成套成組，改買時髦好用的單品，一次買一個組件，慢慢組合成自己想要的居家風格。由於輕巧好搬，用了幾年就換，買家具也成了一件輕鬆有趣的購物活動。

瑞典 IKEA 成功，顯示了他們對於預測生活型態有其獨到之處。各位可以想想看，台灣也有領導生活型態的商業機會嗎？台灣處於亞熱帶地區，其實很有條件研發適合這個地區的食、衣、住、行與生活風格。譬如說，現在世界上的居住科技大部分是由溫帶國家所設計，溫帶國家的設計，是讓房子保持溫暖，然而熱帶的居住需求，卻是需要考慮到散熱。

台灣發展生活科技其實有兩個大優勢，第一是超過十五億的華人社會，第二優點是身處於亞熱帶四十億人相同居住環境。如果能夠掌握、應用這兩個廣大市場的需求，台灣產業未來的發展將是不可限量。

可惜台灣的企業花過多的時間去思考「降低成本」（cost down），卻花太少的時間去了解消費趨勢、深入研究生活脈絡，嘗試從中找出市場的潛在需求。

除了 IKEA 之外，瑞典的 Volvo、Saab 汽車的發展個案，也很有趣。這些品牌的汽車都是以耐用聞名。各位可能不知，瑞典人之所以可以開發出耐用的車輛，主要是因為瑞典是一個多山的國家，幾十年前行車條件非常艱困，為了要克服地理條件上的弱點，瑞典人被迫研究車輛耐用的秘訣，想不到最後竟以此技術傲視於世。

瑞士是一個以金融、觀光、製藥、鐘錶四個產業聞名世界的國家。尤其是鐘錶這個工藝產業，由於瑞士在機械的精密製作手藝，使它成為百年來的鐘錶王國。雖然由於石英錶技術的崛起，一度讓日本在八十年代搶走了不少鐘錶的市佔率，瑞士鐘錶業者也因此被迫思索長遠的生存之道。SWATCH 的出現，由於造形設計大膽創新，受到了金字塔底部與年輕消費族群的喜愛，成為時髦的新世界品牌。

SWATCH 手錶有幾項特色，第一，它將鐘錶工藝簡化，採用自動化工廠的製作方式，成本極為低廉，但它訂價比一般的電子錶貴，因此利潤豐厚。其次，它的價值是在計時之外，把手錶當成人體的服飾配件，成為造型的一部份。

SWATCH 不只是賣手錶，它賣的是靈活的搭配風格，你可以依照每天不同顏色衣著和場合，決定配戴哪一種手錶的款式。如果今天要出去運動，或許會佩戴充滿運動風格的手錶；如果身穿黑色勁裝，則可以搭配科技感較重的款式。由於 SWATCH 能夠把手錶的流行價值發揮淋漓盡致，消費者多會購買多款式樣做搭配。除了服飾搭配之外，SWATCH 甚至推出紀念性手錶，滿足 SWATCH 迷對於蒐藏紀念錶的特殊喜愛。

剛剛所提到瑞士和瑞典的例子，其實這些產品的生產過程，都不是高污染、高耗能的產業，也不一定談得上高科技，但是，它們卻可以經營出傲人的全球企業、世界品牌。我想這或許可以給台灣一個啟示：不論政府還是企業，都可以從需求和市場面去尋找商機（demand pull），而非單從製造或技術端去創造市場（technology push）。現階段台灣政府單位，更應該把資助技術開發的部分預算，挪至對市場與需求的探索，或許可能走出一條意想不到的康莊大道。

（本文刊登於 2006.08.31 理財周刊）

從「高科技產業不繳稅」談起

2005-11-20T21:19:00.000+08:00

最近有國會議員在立法院殿堂，以似是而非之理由，提案大幅刪減國家科技發展預算，甚而政府高階官員，以「高科技公司不繳稅」為推論，伴同抹黑過去二十年高科技產業對台灣經濟之貢獻。許多不知情媒體與民眾受其影響，遂誤認高科技產業乃吃裡扒外，只會享受租稅優惠而無鄉土貢獻，霎時間朝野掀起一陣反商業、反高科技、反大廠論調，以一現象著實令關心台灣經濟發展者憂心。

繳稅並非企業對當地經濟貢獻之唯一方式，各國早有定論。過去廿年，國際上經濟進步最具成就之國家，如新加坡、南韓、愛爾蘭、印度、中國大陸，莫不以減免稅賦或研發補貼，做為帶動科技產業發展之主要政策工具。其中，重點支助領導型企業，形成整體價值鏈、發生產業群聚效果，更為各國施政重點中之重點。

所謂減稅或免稅優惠，主要指企業之營利事業所得稅。報載有立委云：台積電十數年不繳稅，卻接受政府研發補助，故其對台灣之貢獻為負。真是荒天下之大謬！誰說台積電不繳稅？台積與台灣絕大多數科技公司相同，企業每一筆交易依法繳納營業稅、進口機器設備申繳關稅、採購巨量原物料要繳貨物稅、對外投資發生盈餘須交資本利得稅、所屬員工薪資繳納個人綜所稅、廣大股東在股市交換股權繳交證交稅、關聯之上下游產業亦均繳稅。若以上述模式粗算，台積電每年為政府「創稅」金額超過百億。換言之，如果台積電有一天在台灣地區消失，財政部每年將短徵百億之稅賦。

最近幾年在檢討稅基、稅收或企業研發補助時，常見學者官員提出質疑觀點，認為所謂強勢產業或大型企業，其本身競爭能力較強，故不應再予補助或減稅。此一論點看似符合公平正義，其實為齊頭平等之民粹主義，嚴重扭曲資源分配與產出效率法則，危害國家整體利益甚鉅。若以「比較利益」邏輯觀之，政府每投入一元補貼金額，其在強勢產業或大型企業，所能獲得對於總體經濟產出之影響，為投資弱勢產業之數倍。國家發展經濟，應以資源有效運用為主要依歸，如同個人投資理財，對於過往投資效益較大者，不但不應縮手，加碼投資方為正確之思維。

台灣今天所謂領導廠商，營業規模千億，資本規模數百億，其實在全球化競爭戰爭中，尚屬中型企業，未來成長空間實有數倍之遙。鴻海、台積、廣達、華碩、明基，現在看來，均有站穩世界舞台架勢，未來能與Sony、Intel、三星、惠普等並駕齊驅。對於這些十數年來於強烈競爭中脫穎而出、未來可能成為世界明星之企業，政府非但不應對其貶抑污名，反應集中資源，刻意加碼。

領導廠商是國際資源（大型客戶、投資分析師、高級人才）聚焦之所在。從整體經濟效益觀之，領導廠商不僅能產生較高之資源投入產出效率，其對於產業價值鏈之綜合影響，與產業群聚所產生示範作用，有極高之外部效益。台北101大樓之所以興建，教育部五年五百億重點大學培育計劃之邏輯，其理如此。

最近學者官員中，批高科技產業逐漸微利化，不值得繼續投資之論調甚囂塵上。殊不知：市占率向大廠集中、要素成本擠壓降低、生產規模門檻增大、利薄量多，此乃任何成熟性產業走向規模經濟、效率提升、價值鏈垂直分工之必然趨勢。此一現象對於中小型規模之追隨者，或許是即將遭淘汰之警訊，但對於較大規模之領導廠商，則象徵未來干擾將減少、保障增加。

如果以業內淨利不能達到投入資源之一定成數，即認定為微利化，則銀行業、保險業早可以定義為不值得提倡之微利產業。量大利微產業之另一意涵，或可詮釋為「效率競爭產業」。

以未繳稅或微利化，貶抑高科技產業貢獻之論調，可以休矣。

（本文登載於 2005.11.21 工商時報第四版）

深度對談 -- 品牌之路

2005-09-16T23:57:00.000+08:00

深度對談 -- 品牌之路 ( 吳思華 vs 杜紫宸 )

兩週前「TC 顛覆世界」刊出了一篇「品牌難，難於上青天：以另類觀點評台灣廠商發展品牌之道」，引起廣大迴響，許多朋友紛紛來信發表意見。為了讓讀者更進一步了解品牌策略，今天刊出由政大商學院教授吳思華及專欄作者杜紫宸之深度對談，主題是：台灣企業發展自有品牌應有之思維及策略。

1. 品牌有何深入意涵？請說明你對企業品牌力量的觀察與詮釋。

吳思華（以下簡稱吳）：品牌是企業與客戶之間關係的建立，品牌的意義可以從四個面向深入分析：第一，品牌代表顧客的信任，第二，品牌代表過去消費經驗的滿意，第三，品牌為消費者帶來驚奇感，第四，品牌代表一種消費者的認同個性。

更詳細地說：信任，來自於品質；滿意，來自於完整服務的提供；驚奇，源自於創新設計；而個性認同，則是透過行銷影響力創造出屬性的認同感。

從此架構來看，如果要發展品牌，就要先確定品質是否穩定、服務系統是否完整、企業能否持續創新，最後是市場行銷能力的高低。品牌策略不是一個單一概念，無法脫離製造、服務、創新、行銷。

品牌是顧客與企業間的關係，這裡所指的顧客，非以最終消費者為限。品牌的作用是建立在顧客心中，但不一定是在最終消費者。舉例而言，日本立山機械所生產的自行車軸承是全球第一，但自行車的最終消費者卻大多沒有立山軸承之品牌印象。當然也有一些品牌，嚐試在最終消費者心中建立品牌印象，如 Intel Inside。

品牌其實有不同類型，包括產品品牌、機構品牌、以及通路品牌。

杜紫宸（以下簡稱杜）：我的看法是：品牌的定義不完全只是信任、滿意、驚奇、認同。因為並非所有成功的品牌都是來自品質最好、服務健全的企業。很多成功品牌是建構在策略獨特性之上：針對特殊市場區隔，透過差異化產品創造出相對滿意度。在這些特殊區隔中，一般性產品無法充分滿足消費者需要，因此如果做到滿足特殊利基型市場需求，亦能創造出品牌價值。

我們可以說：發展自有品牌，產品品質必須先達到一定水準，品質是品牌的必要條件，但並非充份條件。

很多人都說品牌是企業的命脈，個人認為這個觀念，應該修正為「發展良好顧客關係是企業成功的關鍵」。很多德國、日本的工業機械產品，顧客數目特定而有限，雖沒有清晰、知名的商標，但由於品質優良，深獲顧客的長期信任，我們可以說這些企業有良好的商譽或顧客關係，但很難說這些企業的產品發揮了「品牌」效果。

狹義而言，品牌是指可以被大量複製、傳播的商品標識，但在上述的市場中，需要的是客戶對企業而非品牌的信任與滿意。

但有些時候，公司名稱卻又並不關鍵，產品品牌反而比較重要。 SK-II、幫寶適、品客洋芋片，因為產品本身的品質與定位讓品牌十分成功，但卻很少人知道其機構品牌是 P&G。

吳：台灣廠商在考慮自身是否有能力做一個全球品牌時，應該先去觀察全球前一百大品牌，以韓國三星為例，三星的營收是台積電的十倍，其產品線也等於明基加上友達、力晶、華碩等的規模。這是一個策略的思考，是要用單一品牌去涵蓋所有產品線，還是用不同品牌發展不同產品線，機構品牌需要有規模經濟，才有實力進行大規模的行銷活動。前一陣子我在美國看到三星所做廣告陣仗，單單在紐約，一年可能就花數千萬美元的投資，但台灣廠商有可能這樣做嗎？也許10家台灣廠商加在一起還做得到，但單一公司真的就很難。

Intel Inside 凸現其產品的差異化，才能創造價值。值得注意的是，品牌的差異化所創造的價值，指的是對客戶還是對最終消費者，直覺來看，Intel Inside 的手法似乎是讓消費者感受到比較高的差異化價值，但重點在於這樣的價值能否維持，因為只要 Intel 後繼無力、差異化價值開始下滑，就會受到更多最終消費者的質疑。

剛剛說要有好產品才能去賣產品，但如果無法生產出好產品，絕不要想去賣產品，這是一個很重要的觀念。但現在台灣似乎有一種錯誤的想法，因為看壞生產製造的前景，所以想去做品牌行銷，不過對品牌而言，生產製造的品質仍是一個核心議題。當然只會做生產製造的企業，不見得可以做品牌，但若無法維持生產製造品質，也無法做好品牌。

台灣廠商可以以 first tier 品牌做為發展目標嗎？觀察全球百大品牌，其中 60％是美國品牌，小國可能只有幾個品牌擠進百大品牌之列，而且這些小國品牌都是以服務業為主，因此小國在談品牌發展前景時，服務業反而是更值得注意努力的方向。

因此，台灣反而應該思考發展 second tier 品牌，專注於利基市場的定位去發展，像是杜先生於上篇文章提到泰式風格餐具的例子，就是一個值得認真去思考的方向。我在紐約逛第五大道，以前第五大道都是以化粧品、時裝為主，但這次意外發現有很多個性化玩具店，其中有一家專門賣娃娃的店叫 American Girl，不但可以幫娃娃做很多事，也銷售與娃娃衣服一樣的真人尺寸衣服，吸引許多消費者的注意，這是一個很成功的例子，台灣應該往這樣的方向去思考。

杜：我想再補充一下：與品牌類似，但比較不容易誤導的觀念，就是建立良好的顧客關係。很多人以為 CRM 只是在建立大量的顧客資料庫，那是很偏狹的觀念。顧客關係管理，其實是要從發現顧客真正需求、以差異化區隔市場、打動人心的行銷策略、完善的產品品質設計，到貼心的售後服務系統，甚至建立顧客終身價值。品牌只是維繫顧客關係的一種方法，CRM 涉及之思維反而較為全面。

2. 發展自有品牌是台灣企業走出微利困境的關鍵，你同意嗎？

吳：品牌就是建立你與顧客間的關係，發展品牌是要讓顧客更信任你，覺得你與眾不同，但也因為如此，其他關鍵要素反而更不可放棄，包括品質、創新等都是核心，光講品牌是沒有用的，這反而會誤導企業。

要發展自有品牌要有利基市場的概念，特別是對台廠而言，如果一開始就想要成為三星，這是不可能的，以三星做為目標，反而可能會誤導，進而造成資源的浪費。所謂的利基市場與產品，不是要賣最貴或最好，而是要找出市場區隔中消費者的真正需要，台灣廠商非常需要透過品牌，去認識最終消費者，了解這些人為何喜歡用這些東西。事實上，台灣有許多產品在歐洲賣得很好，但台灣企業對歐洲消費者的習性卻沒有很多了解。台灣企業應該優先努力去了解市場需要，了解產品透過怎樣的方式到了消費者手上，才能更進一步去判別如何創造差異化。

杜：發展品牌價值是台灣產業走出困境的關鍵，但此任務非由個別企業單獨完成。前篇文章中我曾提及，今日的世界知名品牌，多非靠單一公司達成，而須仰仗一條分工完整的價值鏈共同創造。即使 Toyota、Dell、Sony 等品牌，其背後代表的是數百家公司所組成的產業價值鏈，而非單一公司。有讀者來信提出台灣企業應積極進行上中下游聯盟，我也持同樣的看法，但聯盟對象卻不一定僅限於「台灣公司」。面對全球化趨勢，我們應該要以策略的眼光與胸襟，積極尋找其他國家地區可以匹配的策略夥伴。誰說台灣企業就不能與三星、LG 合作合資合併？為什麼我們不能與大陸競爭者合作，一起進軍未來的大東亞市場？

個人向來反對台灣每一個企業都要發展自有品牌，我認為這是個極錯誤的觀念。大多數企業應該靠所屬價值鏈團體的品牌來分利，但非一定要成為品牌的所有者。此外，成功品牌需要在消費者心目中有清楚的差異與定位，嚐試做大小通吃的多樣化定位，經常是得不償失，反而會讓消費者感到困惑。

吳：廠商在談發展品牌的時候，常會用最終價值來判斷，總以為出廠價格 100 元的產品在市場上賣 250 元，通路商一定是削了暴利。但認真檢視品牌發展的價值鏈，則可發現每一個階段其實都很辛苦。去問去問聯強、全國電子等通路商，可以發現他們的毛利率也很低。從製造、流通、品牌、行銷、到服務，每一個活動都有其專業，也都很辛苦，若不集中資源認真去做，也不會做的好。再若把角度拉到到全球，去看價值鏈中不同階段的公司，會發現有超額利潤的企業其實不多，因為大家都面對很激烈的競爭。

發展品牌的觀念，企業可以放在心中自我反省、檢視。對自己做的事情負責，就是一種責任，是對服務、品質的負責表現。從製造觀念看品牌，可以跳出工廠觀念，去了解最終消費者。品牌可以放在心中，但不一定要執行，如同杜先生剛剛提到的，可以有不同的策略：自己做、進行上下游聯盟、也可以創造共同品牌，這些都是可以嚐試的方法。

台灣有很多中型上市公司，其過去 10-15 年的發展動力主要來自於優異之設計製造能力 (產品改良、規模經濟、卓越的品質及成本控管)，現在這些公司因為製造業利潤率下降，紛紛嚐試改走自有品牌之路，你覺得這個策略方向是否正確？其未來成功或失敗之關鍵又在哪裡？

杜：台灣過去創造的產品改善價值，不是完全的創新，大多來自製造效率的提升。但這些企業是在全球化產業分工趨細的浪潮下，認為發展自有品牌，將有助於企業抵抗微利化的影響。但這樣的想法，將導致企業走向價值鏈垂直整合，對資源規模有限的企業而言，資源分散可能會讓企業陷入競爭危機中，是一件極危險的事。

吳：我同意杜先生的觀察，從製造到品牌，是一種典範移轉的過程，是企業內部資源的重新建構，從製造走向品牌，是核心價值的改變，過去強調品質、生產製造能力，但到了發展品牌時，強調的關鍵因素卻出現移轉改變：品質相對於品牌，製造相對於行銷，成本相對於價格，效率相對於創新，紀律相對於自主，科技相對於人文，生產相對於生活，這些關鍵因素在從製造走向品牌進行典範移轉時，其關注的本質已開始出現改變。

這樣的典範移轉，必須要有足夠的核心資源去支持，企業如準備走向這條路，則必須調整內部的核心資源，結構的調整絕對是必要的。

企業若走向發展品牌這條路，代表外部關係必須重新建立，過去在製造時，零組件供應商是主要夥伴，但走到品牌時代，通路商、廣告公司都是新的夥伴，而企業對生活脈絡要有很多的感覺，對市場要有更進一步的認識。當一家企業想要發展品牌時，可以問自己對於想要發展的目標市場區域的消費者特性、生活風格等有多少認識，但如果無法馬上回答，就很難做好品牌事業。

台灣過去在製造業的成功經驗，很大一部份原因是因為製造網路的形成，但在品牌發展中很重要的研發網路呢？當我們要做典範移轉，產業網路如何建立？哪個單位應該扮演研發網路聯結的核心，進而建立管道瞭解市場、生活脈絡，以行銷品牌為核心的網路，為未來的 10 年、20 年台灣產業品牌發展做準備。

杜：剖析目前台灣企業的做法，以明基為例，明基具有發展自有品牌的強烈企圖心，也嚐試直接從消費者角度去定義產品。在組織發展部份，明基沒有延用製造業老班底，大膽啟用一批年輕主管發展品牌事業，這些生力軍擁有明基的資源，但卻沒有舊有的製造觀念包袱。

雖然帶來台灣企業發展品牌的全新觀念，但明基相對其他國際品牌公司其實只能算是起步階段。明基沒有做到跨文化管理、跨資源整合，這讓明基在未來的品牌戰爭中遭遇很大的問題，以 IBM為例，其在全球各地的人才佈局，早已高度當地化。

統一企業在過去二十年，很成功地從製造業轉型到服務業，廿五年前透過代理取得 7-ELEVEN 在台灣的經營權，逐漸累積加盟連鎖業的經營資源，但二十年後統一想要發展咖啡市場，卻也並沒有自行投入發展自有品牌，反而是代理了 Starbucks。現在大部份人認知的品牌概念，都是要創立「自有」品牌，但事實上，經營品牌並非一定需要從出生開始。統一以代理的方式經營品牌，從台灣起步，未來可以將此服務經驗延伸到其他市場，到東南亞、印度賣 Starbucks。發展品牌真的不一定一切都要自己來，孕育或是領養都是可以考慮的方式。

明基購併西門子後，是否消滅西門子品牌，堅持用自己的 BenQ 品牌，值得關注。明基如果最後決定採用雙品牌策略，抑或改用已經知名的西門子作為手機品牌，我會為李焜耀拍拍手，因為他走出了品牌意識形態的盲點限制。

吳：剛剛我們討論很多關於透過不同的途徑建立自有品牌的作法，但回到發展品牌的核心，必須認清的是台灣企業確實並不熟悉發展自有品牌的經驗，所以絕對不能貿進。要做品牌之前，企業應該先問自己兩個問題，第一個問題是，建立自有品牌想創造得到怎樣的價值，第二個問題則是，要確立此一價值效果，需要怎樣的核心能力，企業真的必須先找到這兩個問題的答案，對發展品牌才會比較有幫助。

品牌的價值代表的就是顧客心中對此品牌的信任關係，呼應剛剛杜先生舉出的明基例子，明基在合併西門子手機部門之後，不應該放棄西門子品牌，而是必須要建立更密切與西門子既有國際佈局的關係，架構一套同步、統一的品牌發展作法。

另外，我想談談台灣國際級品牌或行銷人力的培養，這是一個值得注意的問題。以目前台灣的環境來看，不論是企業界或是學校人才養成教育，似乎都還沒有想清楚這件事。雖然目前有所謂的產業科技研發專班，但卻沒有把品牌發展所必需的技能知識，如消費者需求分析、生活脈絡分析、品牌管理等放在裏面。

要建立一套系統化的品牌人才養成訓練，需要學校與企業界合作，要敢於投資在對的方向，讓學生有更寬廣的視業，進而提升學生的能力，例如讓學生到各國市場去進行國際實習，在國際級的大公司磨練相關實戰經驗。透過這樣大量有系統化的培訓，才能為台灣培養出一群可以打仗的品牌人才，而且是大量的人才。三星的國際品牌行銷人才有六千人，反觀全台灣所有廠商加起來，可能只有三星的四分之一。

杜：我同意吳教授對品牌人才的警示，台灣領先企業如廣達鴻海，願意花錢投資建立一個六千人規模的研發團隊，但卻沒有公司建構起上千名的行銷團隊，這是產業資源分配的不對稱。

目前還是有很多廠商或政府官員認為，品牌行銷就是去國際參展，這實在太落伍了。品牌事業的發展，牽涉到對當地生活態度型態的理解、產品價值的定位、直接訊息傳播方式之深究、續購顧客之有效連結與影響等，這些都是很複雜的學問，其專業程度遠超過 ODM 或是研發創新。我必須很遺憾的說，台灣廠商對品牌議題的認知，到目前為止都還是在幼稚園階段，台灣要走全球品牌之路，尚必須付出更多資源投入與失敗經驗之累積，而在此其中，政府應該要扮演更積極的角色。

3. 你覺得台灣企業如欲發展自有品牌產品，有哪些可利用之環境優勢？而普遍最欠缺的策略資源又是哪些？

杜：金磚四國 ( BRIC ) 是前一段時間很熱門的話題，台灣若要發展國際品牌，金磚四國的市場的深入了解是值得投入更多資源的。要進入印度、中南美、俄羅斯這些市場，因為他們的生活型態有很大的不同，如果台灣廠商能比美國早十年去耕耘，站穩建立當地市場的品牌知名度，又或者是透過與當地夥伴的合作共同建立品牌，即使後來有世界級企業想要進入此一市場，所受的衝擊與影響有限。與其花時間去想歐美主流市場的品牌經營之道，不如探討這些還未成型的潛力市場。

台灣廠商在進入這些市場時，不是把現有的產品線直接移植進入銷售，而是必須先了解當地市場的狀況，從當地市場的生活習慣開始了解，甚至是針對當地市場特殊的需要，結合企業外部甚至國際資源，去賣一下自己原本沒有的產品規格。

吳：談自有品牌的發展，可以運用現有的優勢，BRIC 是一個新的市場機會，因為這些國家國民所得會持續提高。相較於這些市場，台灣在生活型態上是比較進步的，也會吸引這些國家消費者購買台灣的產品或服務，追求與台灣相近的生活型態。

許多先進國家的商品在引進落後家的時候，必須考慮各國消費者習性之不同而有所更異。舉例而言，裕隆投資發展行車導航服務，原先西方的使用者重視隱私、習慣用 DIY 方式自行輸入，但裕隆體會到台灣消費者習慣向服務人員詢問，由服務人員直接提供口語選擇。看準這一點消費差異所推出的行遍天下系統，其實不是一個新的技術創舉，但卻創造出差異化市場。

台灣企業在走向 BRIC 市場之前，或許應更謙虛地回到自己的土地上，找出自己的問題加以解決，透過解決自身問題，將經驗移轉到 BRIC 市場。統一代理 Starbucks 之後，曾依據台灣消費市場需要，將服務流程做了若干修正，而這些修正經驗將成為 Starbucks 願意與統一在其他亞洲市場合作的價值基礎。

4. 服務業佔台灣經濟生產毛額 GDP 之 63%，服務產業應如何增加顧客價值與發展品牌效益，為台灣的經濟成果，創造另一高峰？

吳：要回答這個問題，可以從兩個方向來看。Inter-Brand 的百大品牌排名，其中一半是服務業品牌，而很多服務業的品牌價值會超過製造業品牌價值，這是因為前面所提到的品牌價值，常常是在耐久性的消費行為上出現，依賴品牌做為消費選擇時的基礎，而服務業正是一個持續耐久性的消費。

從現在台灣的產業結構來看，服務業所佔的比重越來越高，接下來台灣應該做的是，如何把服務業與製造業有更好的結合，因為不論是服務業或是製造業都要走出台灣，若能一起合作，成功的機會可能越高，這也會是台灣發展品牌的重點，讓服務業製造業發生更好的聯結關係。

還有一種品牌定位是值得注意的，也就是網路品排，因為 eBay 與 Amazon 都已擠進全球百大品牌之列，只是目前還無法預測網路品牌未來的發展。

杜：網路品牌到目前為止都還是美國等主流市場的為主，小國似乎沒有成功的網路品牌案例，就連日本也沒有全球成功的網路品牌。

在網際網路上，品牌覆蓋是廣域性，但營運卻是區域性，所以 Yahoo、eBay 等品牌都曾來台收購台灣的企業。在區域市場做到穩定顧客信任後，就有可能會被收購，因為網路的消費方式，是更接近消費者的，區域品牌的特殊利基性往往較為明顯。

( 刊載於 2005.09.15 電子時報「菁英論壇」 )

另類觀點評台灣廠商發展品牌之道

2005-08-31T20:51:00.000+08:00

品牌難，難於上青天 – 以另類觀點評台灣廠商發展品牌之道
　
近來台灣面臨產業結構轉型的問題，學者專家常說：台灣企業如欲擺脫微利時代命運，唯有投資研發創新與發展自有品牌二途，捨此無他。個人看到此類之發言，每每擲書三嘆！這樣的推論實在是太過粗糙，因為選擇自有品牌發展策略，將遭遇較高之資源門檻，台灣現今超過九十萬家註冊公司，其中大部份是中小型企業，如果鼓勵全部的企業都走上品牌之路，無異是鼓勵人自殺。
　
品牌因為對客戶之持續購買產生影響效果，故而產生一定之價值。國際專業機構每年都會發表全球前廿大品牌之價值估算，2004年全球最有價值的品牌，由可口可樂蟬連，估計價值達675億美元，等於台積電加上聯電的市值總合。微軟、花旗、IBM、新力、三星等均列名十大國際品牌。這些知名品牌價值動輒上兆台幣，確實讓許多台灣企業極為艷羨，人人希望自己也能成為具有如此品牌價值的公司。
　
然而，全球有數千萬家企業，發展品牌的公司豈只數百萬家，但能超過百億美元品牌價值的公司，卻只是極少數中的極少數。這就像大樂透連摃七期，獨得頭彩的幸運兒可以拿到十億元的彩金一樣，那是數千萬分之一的機會，可遇而不可求。如果是拿零用金去買也就罷了，若把身家性命投入像樂透般的品牌投資上，其風險之高可想而知，究竟是不是一個最佳的決策，許多企業應該要好好想一想。
　
品牌到底是什麼？第一，品牌是消費者對於特定商品使用體驗的記憶暫留，因為用過之後留下印象，透過標示保留好或不好的使用記憶，成為下一次購買選擇的依據；第二，品牌代表消費者對特定產品的價值定位，不論是高值高價商品、平價超值商品，在消費者心中的印象，都必須清楚一致，若經常改變不定，容易造成消費者的認同困擾；第三，品牌是維護客戶繼續購買的手段，但非唯一方法。
　
企業銷售對象大致分成兩種，一種屬於非特定且數目眾多的消費者，另一種則是少數特定對象。前者顯然需要利用標示或名稱，透過傳播方式宣傳品牌，讓大家認得品牌以利於下次之繼續購買；但後者則不需要透過品牌行銷，需要建立長期的商業關係。企業評估是否發展自有品牌，首先必須清楚本身公司的價值定位。有一些企業專注特定顧客市場，如欲維持續購關係，其實不是靠商標性之品牌，反而客戶信任、品質商譽、甚或人與人之間的長期關係，較為關鍵。
　
商業模式一個極常見的現象，是最領先品牌可以獲得極高的利潤，但第七名、第十名的品牌，付出的成本可能高於效益，反而常得不償失。觀察流行服飾業即可以發現：除了極少數領先品牌享有較高的品牌利潤，大部份的自創品牌商品，並不能從品牌價值中獲得損益平衡，同樣的情況亦出現在其他商業領域。
　
品牌的經濟效益隨名次呈現幾何級數遞減，最領先品牌獲得市場大部份的超額利潤，次一名的品牌尚可取得不錯獲利，但第三、四名就可能是在損益兩平上下，第四名以後的品牌大多無利可圖。所以，相對資源較有限的公司，除非機緣特殊，否則欲爭取名列前茅，可能要非常之努力方做得到，假使費盡一生吃奶之力，努力擠到市場前十名，最終獲利之夢，可能仍是一場空。
　
在全球化浪潮下，商業競技場的規模已不再是國家區域市場，這就像是運動選手也許可以靠努力拼命練習，贏得台灣區運的獎牌，但若要必須在奧運會得獎，卻是另一件事，台灣企業可能受限於資源有限，無法在全球化的競技場上獲得領先。
　
發展品牌之廠商應該要有「寧為雞首、勿為牛後」的認知，如果無法在主流市場一較高下，就應該選擇一個較小的利基市場，方有領先而致獲利之可能。
　
近十五年來，品牌受經濟全球化的影響，有明顯的品牌的集中趨勢。由為訊息傳播普及與透明化，造成消費者逐漸向全球領先品牌集中，全球六大洲的消費者，不分窮富畛域，都知道Nike球鞋、DELL電腦、Starbucks咖啡、Swatch手錶、LV皮包、HP印表機。今天的國際經濟市場，知名、獲利的品牌個數，其實逐漸減少，小區域品牌的生存空間，已被快速擠壓消失。
　
15年前，宏碁曾在中南美洲市佔率達第一名，那是因為當地市場所可取得的訊息有限，所以只要一個廠家在當地大舉促銷，可能取得區域消費者認同，進而成為當地第一名的品牌。但隨著全球訊息之普及化，這樣的狀況已很難再出現。現在中南美的秘魯、阿根廷等地，消費者早已知道Nokia、Dell、Sony、HP，相較於過去，台灣廠商要到較小區域市場取得較高知名度，困難程度可能是十五年前的十倍。
　
然而，從另外一個角度來看，大家也不必對品牌戰爭的「富強窮弱」現象感到太過悲觀，因為今天全球知名品牌的存在，其背後並非僅係單一企業所提供之商品或服務，大多是由一組具競爭力的價值鏈產業所共同支撐。例如Dell在全球市場上是一個知名品牌，其所倚靠的並非僅是Dell之品牌銷售部門，而是一組強大的產銷價值鏈產業。說穿了，戴爾公司本身充其量只是這個價值鏈的最後一組環節。
　
品牌帶動整個價值鏈的成長，而非僅在單一企業。以知名車廠Toyota為例，從零件、製造、到全球銷售通路，Toyota品牌的成功，帶動了上萬家企業的獲利。
　
台灣大多數企業應該做的策略選項，或許不是如何發展「自有」品牌，反而是如何建立競爭力，爭取與品牌企業共生合作機會，成為全球領先品牌「產業價值鏈」中的重要成員。台積電創造出之高價值晶片製造競爭力，當然體現並分享知名晶片在品牌市場上創造的高額價值，同樣的狀況也出現在廣達與華碩公司。
　
雖然受全球化之影響，品牌出現大者恆大的現象，不利於小國或是新創品牌之發展，但有一些商品，因為消費習性的差異，仍然具有地區性的特色優勢。媒體報導，泰國在過去幾年，成功發展出具特色的設計產業，泰國風味的餐具或家庭飾品，在歐美、日本逐漸風行。因為在先進國家，許多消費者樂意體驗異國風情，除了其慣常飲食以外，亦會嚐試日本菜、中國菜之風味，增加生活的調劑變化。東方文化透過特色品牌的行銷，可能成為西方消費者生活的一部份。不論是家居或是科技產品，對西方市場消費者而言，具有一種特殊的品味吸引力，消費者選購一些具東方風味的商品擺在家裏，期望創造生活中的特殊氣氛。
　
這種特殊相異的生活文化，創造了亞洲廠商發展品牌的機會，如果廠商將東方養生、神秘文化、異國色彩，融合於產品設計之中，進而發展特色產品與品牌，固然無法佔據極大部份之西方消費市場，但可能創造出具有特色的品牌價值。
　
塑造自有品牌價值很重要的關鍵，在於必須要在消費者心中建立清楚的定位，很多品牌之所以無法發揮出價值，就是因為品牌定位包山包海，消費者無法分辨特色。以韓國三星發展手機為例，其產品在一開始即有明確清楚之策略定位：走高價、時尚手機市場，以柔性色調搭配中高價位女性市場訴求，因為此一特色廣泛被市場所接受，三星手機快速攻佔成為全球第三、亞洲第二的品牌商品。
　
回過頭看台灣的手機產品策略，包括英華達與明基，似乎嚐試涵蓋所有區隔，缺乏清楚的品牌定位。英華達至少還明確強調功能強、價格平的特色；但明基在手機策略上，卻讓消費者常有混淆不清的複雜印象：既推出二萬元的高價手機，也常有數百元的低價搭配門號產品，在客戶心中，缺乏明顯被辨認的特色。
　
因應消費者需求差異性存在，行銷學第一章告訴我們：需要透過適當的市場區隔 (market segmentation)，以差異性商品策略 (product differentiation) 滿足不同區隔的消費市場。品牌之目標是「成為特定消費族群的最愛」，有所為有所不為，乃是必須且關鍵的經營思想。
　
許多消費性商品為了區分不同消費者的價值認同，採取多品牌策略。高露潔當年在台購併黑人牙膏後，並沒有消滅黑人牙膏品牌，反而以兩種品牌充分區隔不相同之消費市場，獲致企業最大之利益。最近雅虎購併大陸的阿里巴巴網站，決定在中國繼續使用阿里巴巴品牌，就是以消費者偏好認同為出發點。台商未來發展全球性品牌，若是採用財務購併之策略，可以考慮保留，甚或轉變成被購併對象之品牌。
　
品牌取捨決策，在台灣食品業龍頭統一企業身上看得很清楚。25年前在台代理7-Eleven連鎖便利商店，大家認為統一從國外品牌經營中學習成長，符合其企業發展利益；但統一在廿年後發展咖啡專賣店事業，卻仍然沒有「自創」品牌，而是選擇「代理」Starbucks咖啡！這其中之決策玄機，可就耐人尋味了。
　
個人覺得，放棄創立自有品牌，轉而代理美國市佔第一名的Starbucks，並不是因為統一對自己資源力量之不夠自信，而是統一清楚看到經濟全球化效應在未來將持續擴大，具有全球化效應的品牌，在全球市場的佔有率將只增不減，若能好好經營一個已具有全球化效應的品牌，將可借力使力，複製到其他市場或領域。
　
假設統一選擇發展自有品牌咖啡商店，這個事業即使在台灣非常成功，但未來進軍馬來西亞卻可能要重頭開始。這就是世界性品牌的優勢。統一如果要自己做，必須到全世界各地重覆投資，但代理Starbucks或可以借助其全球品牌影響力，快速複製與進入其他地區食品消費市場，有如當年特洛依之木馬屠城。
　
過去20年，箭牌口香糖在台灣市場佔有領先地位，但在5年前Airwave的更新口味取代了箭牌的領先，可是很多人不知道，Airwave與箭牌其實是同一家企業所出產，在箭牌市佔率遞減的情況下，公司沒有推出另一品牌取代箭牌，而是根據消費者需求的改變，推出一個全新的定位，以雙品牌策略，獲取最大的佔有率。
　
面對需求差異，除了維持既有品牌清楚定位外，另創一個品牌，以符合不同消費者的需求，可能創造出更大的品牌市場佔有率，這是消費性導向商品市場中常見的作法，以簡單數學邏輯解釋：七分之二永遠大於六分之一。既有品牌維繫住舊客戶的消費關係，而新創品牌則可以開創具新需求的消費關係族群。Toyota在大眾車種稱霸之後，為要向高價車市場進軍，挑戰双B，以Toyota品牌並不能獲得高價消費者之認同，所以創造了Lexus品牌，成功地區隔不同需求的消費市場。
　
品牌擴大市佔率作法有兩種，一是向上 (高價市場) 延伸，如Toyota為與雙B競爭，創造了Lexus品牌；另一則是向下延伸，發展普及化產品，例如Apple的iPod，後來出了平價版的iPod mini。
　
向上延伸的困難，在於產品在消費者心目中已有固定之價值定位，所以Toyota必須推出另一品牌。至於在向下延伸的作法，原本目的是要擴大市佔率，但卻可能產生得不償失的結果，iPod忠實使用者可能因為iPod mini的普及推出，讓他們失去了產品特殊的自我認同感，迫讓雅皮消費者轉而尋求更具特殊性質之新商品，iPod產品無形價值也將因此消失。消費者心中定位混淆，品牌價值可能一落千丈。
　
品牌是一個可創造持續高價值的工具，此乃無庸置疑。但品牌戰爭的高淘汰性與高門檻性，也是大部份企業忽略的陷阱。因此，如若選擇發展品牌，應該選擇「足夠小」的市場，力求成為該市場區隔內的領先品牌，千萬不要淪入山地小學生要在奧運摘下金牌的不切實際願望陷阱。
　
透過文化特色加值，將消費者體驗價值設計融入商品中，尋求選擇性消費族群的「特色品牌」，或是體認全球知名品牌所代表的產業價值鏈意義，尋求卡位關鍵角色，分享知名品牌之高利潤與穩定，或許也是台灣企業可以選擇的「品牌策略」。

（刊載於 2005.09.02 電子時報「精英論壇」）

後大眾媒體時代的行銷新觀念

2005-08-17T23:16:00.000+08:00

後大眾媒體時代的行銷新觀念 -- 影響消費者不再是媒體的事

企業為了要將所開發的產品推廣到市場，必須讓消費者知悉產品即時的資訊，但對產品有興趣的消費者往往散佈在廣大人群中，一般企業很難獨力在茫茫人海中，尋找出對自家產品有興趣之消費者。因此，企業多需透過大眾傳播媒體做為管道，將最新訊息散播出去，讓目標消費者獲知訊息，進一步創造其購買商品之意念。

典型的傳播媒體，包括報紙、電視、廣播、雜誌，被稱之為大眾媒體行銷管道，顧名思義，其影像力指向係針對大多數人群，而非具有特定消費習慣、行為、喜好之族群。過去，人們篤信大眾媒體的力量，認定其對消費者亦具備一定之影響力，因為一個知名電視節目的收視觀眾可能超過六十萬人，而報紙讀者甚至達到百萬。因此，銷售若能透過大眾傳播媒體的影響，必能達到廣泛傳遞訊息之目的。

　過去五十年廣被企業所認同的大眾傳播媒體行銷工具，卻在近幾年起了翻天覆地的變化。最主要的因素在於媒體數量大量增加，除了傳統定義的大眾傳媒外，網際網路、傳播行銷、電話行銷、電視購物等多樣化的行銷方式，一個接著一個冒出頭來。而這些五花八門的新媒體，快速朋分了原本屬於傳統大眾傳媒閱聽人的注意空間。以目前媒體的現況為例，一般電視節目收視率若能超過1％，就算是不得了的表現，很多時下的新聞性談話節目，收視率甚至不到0.3％。媒體閱聽大眾之稀釋現象，改變了過去企業對於大眾傳媒之依賴習慣，今天越來越少的企業，繼續寄望大眾媒體可以把訊息全面、準確地傳遞給所有的消費者。

網路通訊的發展，帶動了新型態資訊普及。手機簡訊的出現，改變了人際間訊息傳遞的頻率。網際網路的生活化、部落格的受歡迎，更是徹底區隔不同人群。當今訊息行銷管道，已經由平均普遍性的大眾媒體，走向細而分之的分眾工具。

過去一個人走出家門，聽到的訊息是具體而微的社會小縮影，是被媒體整理拼湊出的拼盤式訊息傳遞。但在網路化之後，人們花更多時間和自己有共同喜好想法的人交往：足球迷透過網路，與全球足球狂熱份子一起互動。訊息傳遞已不須再走入大眾傳媒世界，而改以分眾的型態連結。在網際網路之上，人們選擇「分眾而聚」。大眾媒體不再影響特定族群的喜好，分眾媒體的強勢明顯突出，直接吸引特定消費者的注意。這樣的現象，宣示了分眾媒體主導消費市場的時代已然來臨。

不同世代消費者習性的改變，導引了行銷方式的規則變化。現在的六七年級生相較於他們的上一代，對於圖形影像的接受度明顯高出許多，包括色彩、圖形、動畫、音樂都有較敏銳、強烈的辨識度，相反地對於文字表達的接受度卻明顯下降。因為如此，未來商業行銷，將會更偏向於圖像化的訊息傳遞方式。

「手機不離身」是消費者行為模式的另一特色，現代人可以離家數週而無不適，但若手機關機三小時〈開會、上課〉，便感覺全身不自在，有強烈的團體疏離感。

簡訊發送接收更是年輕族群日常生活不能缺少的一部份。根據統計，中國大陸每個月超過二十億通簡訊流量，特定假日甚至可以在1個小時內突破1億則的信息。如果把商品訊息結合簡訊傳送，融合於上億通簡訊之中，其威力之強大不難想見。

消費者或多或少都有偶像崇拜的狂熱心態，六七八年級消費者的現象更是明顯。這種偶像狂熱現象通常是走向分眾群體的偶像崇拜模式，對於某些自己所屬團體中的偶像，有著高度的認同感與崇拜情意結。這樣的崇拜認同，不限於單一特定領域，而是延伸至其他領域的價值選擇，認同偶像在其他領域的判斷與行為。

大S徐熙媛日前出版其個人美容體驗書籍「美容大王」，據說賣出20萬冊，台灣沒有一位美容專科醫師擁有這樣的銷售號召力。喜歡大S的粉絲們，將他們對大S的喜愛，投射成為信任她的美容經驗分享，使得未具科學實證的個人經驗，創造出比專業專家還要高的市場價值。這種偶像認同的龐大價值影響力，對於從事行銷工作的朋友而言，是一個值得重視、分析與善加利用的社會現象。

部落格（Blog）文化的出現，則是創造另一種更讓人驚訝的分眾媒體力量。如果上Google網站，以「Blog」為字串搜尋，可以出現一億四千多萬筆的資料，部落格散播的普及化程度可想而知。

所謂的部落格，是指網路使用者把個人生活點滴、事物之看法，持續刊登在特定網路空間，透過搜尋或連結，吸引對此一領域有興趣的網友閱讀與評論。受歡迎的部落格聚集的群眾數量可以上萬。部落格現象再度確定網路分眾而聚的強烈特色。

透過部落格的力量，巔覆了過去成名必須透過大眾傳媒管道的黃金法則。在過去，出名的門檻極高，非得要演藝人員、政治明星才有可能變成知名人物。但自從部落格方式出現後，只要言之有物、或是在分眾領域有特殊表現的發表者，就有可能從一個沒沒無聞的小人物，變成擁有粉絲的知名人物。

當代行銷學中，有一門特別的分支稱為「口碑行銷」，其意義在於讓既有消費者協助招募新消費者加入。善用網路分眾文化，可以幫助達到口碑行銷的目的。企業除了透過傳統通路、業務人員、大眾傳媒，更可以透過特定消費者經驗分享之散佈，增加新的消費族群。

未來在網路上，消費者將可以免費閱聽報紙、雜誌、新聞，甚至電影、音樂。相較於過去，這些原生創造者的經濟價值來源，將不再來自於其創作內容之發行，而是會有跨領域的經濟價值出現。就像張惠妹新歌，現在無法像過去動輒銷售百萬張，但透過網路大量下載的傳播與閱聽，卻讓她的影響力更為普及，也因為消費者的普及與認同，自現場演唱會、廣告代言方式，她可以賺取可觀的價值報酬。

在後大眾媒體時代，內容創造者不再靠內容銷售與發行的價值獲取報酬，而是追求快速普及化與大量認同，然後透過所創造之高度影響力，進而產生經濟回報。

（刊載於 2005.08.18 電子時報「精英論壇」）

歷練人生觀

2005-08-08T10:13:00.000+08:00

據說古今中外成功的企業家與將領都有一個共同的特色與條件，那就是強烈的企圖心。只因凡是有所圖有所企，便可能完成一些原本不會自然發生的事，而傑出的成就亦大多建構在這種「一般人放棄了，可是我堅持去試」的理念與行動上。不過，項羽、劉邦、喬峰、慕容復終究有所不同，英雄若徒有勇敢、決心而缺少豪邁俠義，味道上似乎少了一點點，最多只能算是半個人物。

工作是許多人生活（或者說是生命）的一部份，這個部份既然佔據了我們每天八或十三小時的時間，它已然是生命中最重要的主體；我們都有義務為自己『企圖』一個色彩繽紛、劇情曲折、情感豐富的工作生活。生命的價值在於歷練，不在結局；當「過程」重於「成果」時，許多事務的意義有了新的註解；改變成為一種自我的喜悅，莽撞少年成了輕快的樂章，為朋友部屬付出而不為所知，我們也不再感到悵然所失。歷練人生觀的極至，可以以京戲中的一段口白做為代表：「四十年來公與侯，縱然是夢也風流，如今落魄邯鄲道，要向先生借枕頭。」風流與落魄兼而有之，不負此生矣！

泰戈爾之「沒有哭過長夜者，不足以語人生」貼切地說明了人生的酸甜苦辣，得意挫折，獲得與失去。許多我們日常苦惱的小利小失，其實只要以歷練的人生觀去加以詮釋，死結便可迎刃而解。能放棄是一種褔份，也是一種能力，有人說「經理人主要的工作不是決定該做什麼，而是替組織決定什麼可以不必做」。在今日現實工商生活中，這句話代表了深刻的意義。

技巧、知識與智慧，代表著三種精神生活的累積。技巧有形有式地規範了一個經理人的行為與思想，其實是我們一個可怕的敵人，因為它限制了我們智慧運作的空間，讓我們重覆一些作為而不曾利用大腦。至於知識，固然協助我們解決大多數手中的問題，讓我們事半而功倍，但終究不如「從無到有」的智慧火花般，帶給我們驕傲與喜悅．

我常以生活是一種歷練的觀念解釋工作之甘苦，於是甘與苦都成為我生命的一部份。愈挫愈有精神，遇新難題而心喜的道理，我已然親身見証。唯一常讓我憂心的事是在這麼一個趨利避難的世界悠遊，我是否不到五十歲便將開始邁入獨孤求敗的心境？

(1994年舊作之文，曾刊登於工商時報名人專訪)

走過四分之一個世紀的資策會

2005-08-08T10:01:00.000+08:00

走過四分之一世紀資策會變了什麼？

1979年成立的資訊工業策進會，到2004年正好滿廿五週年，這個由經濟部與民間企業共同捐助成立的組織，堂堂走過了四分之一個世紀。

對於瞬息萬變的科技產業而言，廿五年不是一個短的時間，廿五年足以讓諾基亞（Nokia）從一家傳統的紙漿公司，變成全球最大的手機業者；廿五年可以讓宏碁從做Apple II clone的小公司，變成一個全球知名品牌、讓鴻海從一座生產連接器的小工廠，變成專業代工產業的巨人；廿五年年前，世界上沒有台積電、沒有廣達，甚至沒有微軟。

然而對照廿五年的今昔，以扶持產業為使命的資策會，其任務功能卻幾乎一成不變。四分之一個世紀過去了，資策會在台灣資訊產業的影響地位，甚至由原先火車頭的角色，變成了圈外團體。

筆者曾在資策會服務十年，二進二出，亦先後在產業界服務十二年，有機會從內部及外部觀察資策會的運作，深刻體認產業界對資策會的需求與期待。面對產業界「從期望，到失望，再到不報希望」的尷尬，資策會今天似乎已經到了應該有大改變的時候了。個人願以民間企業的角度，向邁入下一個廿五年頭的資策會，提出幾項不中聽的諍言。

最近二十年，資策會一直將本身主要的功能定位於技術研發，政府每年均提撥大筆科專經費交由資策會進行技術開發。以台灣過往的產業環境而言，由財團法人完成基礎性研發，再將技術移轉給民間企業，在「當年」的確發揮了相當的作用；然而近十年來，台灣企業已經逐漸邁入國際級格局和技術競爭，業者對於產品技術要求之細膩度與開發速度，早已非此種模式所可以滿足。

經濟部技術處於三年前提出「建立技術服務產業」的觀念，也就是規劃從過去「由學者專家擬訂開發項目、交由資策會和工研院等半官方機構進行研發、完成後再尋找民間企業進行技術移轉」的『指導型模式』，轉變為「產業主導技術開發需求與內容、研究機構於接受委託後，提供基礎性研發或顧問服務」的『服務型模式』。過去三年來，工業技術研究院已逐步依此策略進行大規模之轉型。

然而資策會的重新定位工作明顯地慢了不只一拍，非但未能抓住時代脈動與產業需求，改以民間技術需求為核心思維，協助政府達成「藏技於民」的政策目標，其與民間企業的合作距離甚至愈拉愈遠，讓大多數的台灣科技大廠或新秀，經常忘記了資訊工業「策進會」的存在。

輔導台灣軟體產業發展，是政府賦予資策會最重要任務。近年來雖然已有二十餘家軟體企業掛牌上市櫃，但大部分公司營運皆很艱辛。能做出較佳成績的，大都是致力於利基市場（niche market），例如訊連、趨勢、思源、友立。至於鼎新、倚天、飛雅、精業、凌群、智冠、蒙恬、精誠等，大多面臨極大之競爭與挑戰。諷刺的是，除了友立成立之初期，這些台灣較大之軟體公司幾乎極少接受資策會的技術協助。由此觀之，資策會以昂貴之國家資源及優秀人力，試圖研發再技轉民間，其投資報酬與實質效益，是值得商榷與深入考核的。

即使不包含分支出去的公司，資策會目前也有近二千人的規模，每年並可以優先從國防役獲取數百位優秀博碩士人才，如果其所進行之研究成果無法充分貢獻產業之關鍵需求，也未建立一個讓內部人才有效回流民間的機制，資策會恐怕儼然已經成為台灣科技產業的人才『黑洞』（只吸收能量而不釋放能量）。

資策會同時也應該思考建立自己成為企業人才「帶職進修」的機構，以協助產業提昇人力素質。例如企業資深研發或產品規劃人員，可以申請以留職停薪方式到資策會服務一年，藉著在資策會工作拓展其視野廣度及思考面向，之後回到原單位繼續擔任要職。

資策會從董事長到基層員工，應該清楚體認自己的角色其實就像傳教士，功能與任務不在於努力建立一座屬於自己的富麗堂皇大教堂，而是「如何協助更多的人上天堂」。換言之，資策會的出發點與存在價值是在扶助產業，而非壯大自己。

「爾奉爾祿，民脂民膏」，這是當年筆者擔任資策會MIC主任時，送給同仁的警語，在此也贈送給仍在資策會內服務的朋友們。

功能定位決定策略，策略決定組織結構。資策會近年來的組織調整，似乎仍反映其以技術研發為核心價值的思維。譬如將技術研發提升為三個「所」級單位，擴大其位階及人數編制。然而，真正在產業服務上投入最多、與業界互動最密切的部門，如市場情報中心（MIC）、科技法律中心等，則仍停留在「中心」的編制，較「所」、「處」等單位的層級為低。可以想見，在其內部的資源分配之優先順序也較為弱勢。

一個組織的結構，反映這個組織的思維和方向，資策會似乎應該從內部組織結構提升產業服務的功能位階，以行動證明服務產業、協助發展產業的決心。

針對企業真正需要提供及時服務，資策會主動精神確實仍有待加強。開發企業應用軟體的公司，如鼎新、資通、凌群、精業、飛雅等，未來五年的發展關鍵在於擴大市場，而大陸市場卡位尤為重要。然而，以任一私人企業的力量，跨進中國大陸這個一級戰區之相對門檻很高，資策會似可組織相關企業，以集體之力量為台灣軟體企業開拓商機，但目前為止，我們尚未看到類似的行動。

以MIC來言，台灣資通訊產業現階段迫切需要的是大陸及韓國的生產及市場資訊，但MIC二十年來定位不變，仍以彙集台灣市場及產業資訊為其主要功能，而吝惜於敵情（目標市場）的蒐集及研究。說得難聽一點，就好像我們把自己的衣服脫光光，讓想進入台灣市場，或與台灣產業競爭的外國企業，很容易藉MIC公佈的資訊，掌握台灣廠商的狀況，反而我們對台灣廠商的目標市場與競爭對手之了解，資訊蒐集之力道卻極不對等。

以上僅是資策會政策定位及資源分配比重錯誤的兩個例子。

過去推動產業發展，政府都是從「指導」的角色出發，少有「輔助」的觀念。而以政府智庫自許的資策會，也染上這種習氣。近幾年，資策會高層願意走出辦公室、走訪民間基層企業者甚少，導致其對產業現況的理解完全脫節。試問，鎮日待在辦公室開會之高階主管，如何能與產業需求同步？如何能掌握產業變化脈動？做不到每週至少探訪一家以上民間企業的資策會高階主管，又如何有資格「指導」企業、擔任政府之產業喉舌？

當然政府主管單位亦應訂定客觀之績效指標、產業滿意度，委託中立團體，定期衡量這些外圍單位的產業服務成效，甚至針對財團法人內部之功能部門（技術服務、教育訓練、觀念推廣、市場研究），分別檢視其工作效益，是否高過於政府投入的資源成本。而這裡所指的成本，非僅是指政府投入的預算金額，應包括其所吸收之優秀人才未能為業界直接使用之機會成本。

近年來由於政黨輪替，資策會最高階層易主，資策會的主軸思想似乎也有從「產業服務」轉變為「政府智庫」之趨勢。當然，資策會結合優秀人才，受政府委託發揮政策智囊功能，自有其貢獻及必要性，確實無可厚非。但以投入的資源之比重而言，用如此龐大之組織，全力作為智庫單位，其所展現之經濟效益其實並非最大。台灣科技產業近年來面臨全球化競爭壓力、迫切需要技術升級及策略轉型，無論是就技術服務、人才培訓、或競爭資訊的蒐集，政府之有限資源仍然應以直接提供產業服務為主，資策會在分配資源的優先順序上，扮演政府智庫之角色及比重，都不應高於滿足民間的需求。

近三年來，資策會高層熱衷於「降低國際數位落差」之工作，經常帶隊穿梭於無邦交國之間，提供技術外交服務。此項工作固然有助於我國在國際社會之地位提昇與認同，與政府爭取國際地位之政治目的相符，但以「資訊工業策進會」之創立目標與存在價值而言，卻是本末倒置、角色錯亂。

在邁向下一個四分之一世紀的今天，我們期待資策會重新定位其角色與使命，做一次徹底的反省與轉型。也唯有如此，才不負這一路走來，產業界與全民的託付。

( 2004.03.11 刊載於電子時報「名人講堂」)

成功靠思維不靠運氣 (上)

2005-08-08T09:55:00.000+08:00

成功靠思維不靠運氣 -- 企業內常見的推理謬誤（上）

企業決策常發生一些推理上的謬誤。最常見的就是「選擇熱門的領域」。這種決策模式可以溯從大學選填志願開始，大多數人都是以熱門科系做為理想志願的首選，而很多企業在選擇擇新產品發展領域時，常常也是如此思維。

所謂熱門，就是指大家普遍預測成長性高的領域，可是只要大家都看好這些領域，認為領域機會比較大，容易獲得較好的利益，很多企業便會投身而入。經濟學說：價格是由需求與供給共同決定。換言之，如果一個領域很熱門，需求量雖然很大，可是因為許多人跳進來或是加倍投資，領域價格（價值）可能因而下跌。

我在大學資訊管理系教書，常常警告學生，如果不好好用功，你們選的這個行業，注定一輩子辛苦，因為你們以為這個行業當下很熱門，未來會增加幾倍的需求機會，但是你們沒想到，學校所培養出來的資訊管理人才也在快速增加，而且已經持續增加了十幾年。想想看，等幾年後你們出社會工作時，前十屆學長都已經在職場上，老早就把現在空的椅子都坐滿，你還有位子可以坐嗎？

選擇熱門、人多、成長率高、大部份人看好的領域，其實具有相當的危險性。或許有些人認為：自己選擇投入時機比較早，未來發展機會應該很大。這樣的想法必須先定義清楚什麼是「熱門」，如果真的早人一步就看到了，就應該還不算熱門吧？如果是大家都知道的熱門領域，熱門到第四台老師琅琅上口，那就真的不要做了！

過去我在資策會市場情報中心擔任主任時，每年都會辦「熱門資訊產品研討會」，向產業推薦下年度的十大熱門產品，每次大概都有五百人來聽講，十分受到歡迎。一位先生連續三年來參加這場研討會，而且認真聽取簡報，引起了我的注意，趁著中午休息，我特別請問他：「這位先生，你每年都來參加研討會，會後可有按照我們所推薦的產品領域去發展？」。他的回答很妙：「主任既然這樣問，我就跟你說實話，我之所以每次來聽，就是要看哪些領域很多人想做，那個領域我們絕對不做，因為既然有這麼多人投入，這些領域一定不會賺錢！」。這是十三年前聽到的一段智慧推理，但是今天仍然看到很多朋友繼續做一樣的事、犯一樣的錯誤。

我們單位的同仁常常必須到各大企業拜訪，了解各家公司的產品發展與營運概況。有一組同仁被分配拜訪致福電子，致福那時是台灣最大的數據機廠，賺了很多錢。董事長江英村聽說我們同仁來訪，熱情的跑出來感謝我們讓他們公司賺錢。同仁很不好意思地告訴他：「董事長，您可能記錯了，我們這五年來從來沒寫過關於數據機的報告。」江董事長回答說：「就是因為你們沒寫過數據機報告，我們才賺錢呀，如果你們寫了，有很多人跑進來做，我們還賺什麼錢呢？」臨走時，江先生一再拜託：請千萬不要發表數據機的市場研究報告。

今天很多企業刻意宣傳自己所處的領域很熱門，其實是一件愚蠢的事情，因為你是在邀請競爭對手加入市場來與自己競爭。在報紙上講「燕子來了」豈不就等同邀請更多競爭者加入這個市場？這樣的舉動，怎能算得上真正的智慧決策？

我在第三波擔任總經理時，公司是台灣最大的遊戲軟體代理商，在台灣遊戲業界有位大老，是智冠科技總經理王俊博，我與他的私交很好，常常聚會吃飯、唱KTV，每次碰面我都會請教他：做遊戲到底有什麼秘訣？大陸市場可不可以發展？王俊博總是哀怨地對我說：「唉！這個領域真的很辛苦，千萬不要碰啊！大陸市場尤其很難賺錢，就算賺到，錢也收不回來。」一開始我以為是他謙虛，後來我才發現其實他是懂策略的。因為一個企業賺不賺錢，與身處的領域市場是不是具高成長性其實並沒有必然的關係，但與競爭對手的多寡、增減，是強是弱，卻有必然的關係。所以即使是在夕陽階段的產業，因為競爭對手大量減少，雖然市場需求屬於產品生命週期衰退期，有些企業卻可以賺到大錢。相反的，成長期的熱門產品領域中，因為供給、競爭者大量加入與激烈競爭，往往沒有企業能夠真正賺到錢。

企業如果不了解這個道理，一昧照著市場研究機構、研討會、甚至是報章雑誌所提供的資訊去選擇熱門領域，最後的下場常常是曝屍菜市，血本無歸。

第二個企業決策過程經常發生的謬誤，是「篩選領域常會選擇風險較小、成功率較高的選項」。用專業術語來講，就是依照所謂可行性分析（Feasibility Study）結果來做為評估依據。很多企業傾向挑選一些有八成研發把握，且萬一失敗也不會對公司造成太大損害的方案。尤其是研發出身的決策主管，常常會用此一邏輯來做為選擇發展領域的依據。

這樣的狀況之所以是一項危險謬誤，是因為一個領域如果門檻很低，你可以輕易跨得過去，說明未來競爭對手大多能跨得過去，無形中你選擇了一個競爭激烈的領域。因此當你選擇跳過一道較矮的圍牆，不要忘記：後面追逐的狼犬也都跳得過去。而這樣的推理法則可能注定你一生在流血殺價、利潤極低的「菜市場」世界中渡過。

用產業經濟學的理論來講，企業需要選擇的是「具有長期超額利潤的領域」，這種領域需要有「相對的寡占性」，因為如果不具獨占或寡占特性的領域，容易產生惡性競爭、流血殺價、或是侵略性行銷動作。這種惡性競爭狀態會讓企業的銷售利潤下降，就算是營業額衝高，實際上卻是賺得不多。

領域為什麼能夠維持相對獨寡占？道理其實很簡單，唯有具備「足夠高的進入障礙」才能產生相對的獨占或寡占性。所謂的領域進入障礙，包括智慧財產權、經濟生產規模、政府法令管制、稀有性資源等。譬如像財務投資龐大的晶圓代工、或是特許執照的電信服務業等。

當然，所有企業資源都是有限的，所以實務操作上，是要選擇「相對」進入障礙較高的領域。換言之，如果是我們勉強才能跳過的牆，至少可以確保：後面會一半的狼群跳不過而放棄追逐。
企業選對領域或策略，便能長期事半功倍，選錯了，就註定一生辛苦。

對於高階經理人而言，know-what其實比know-how重要得多。雖然business這個字，是busy的名詞，但經營企業，努力辛苦只是成功的「必要條件」，正確的判對與策略才是企業成功的「充分條件」。有些企業成立了二十年，做得很辛苦，但也賺不到什麼錢，這樣的企業就是具備了必要條件，但沒有充份條件的加持。

相反的，有些企業開始時成功快速的竄起，但是後來失敗倒閉，可能就是因為不小心選對領域，擁有了「充份條件」，可是這樣的企業如果沒有努力的「必要條件」，如當年的dotcom公司，就會像慧星或殞石一樣，看似光芒四射，但卻一閃即逝。

（刊載於 2005.06.27 電子時報「精英論壇」）

成功靠思維不靠運氣 (下)

2005-08-08T09:45:00.000+08:00

成功靠思維不靠運氣 -- 企業內常見的推理謬誤（下）

企業常犯謬誤之三，是經常「以明天的我，挑戰競爭者的今天」。我在過去工作經驗中，常常接到研發技術團隊提案，內容大約都是：Google沒什麼了不起，只要給我一筆錢，我就能在十個月做出一個比它還棒的產品；又或者是：只要投資蓋一個第x代廠，我們的產品就能夠贏過Samsung云云。這樣的敘述，在邏輯上其實有時間差的謬誤，因為不論是Google或是Samsung，當在你開發產品、蓋新廠的同時，他們不是在睡覺，何況競爭的還不只是兩家，其他人可能也在做同樣的努力，等到你開發出來之後，往往發現：其他十家公司也做出了相同的東西。

之所以會經常產生這樣一廂情願的謬誤，是因為台灣企業很少直接接觸消費市場之故。台灣因為遠離全球主要消費市場，所以我們對這些市場的消費行為與動機理解比較少，只能針對主要競爭者做了怎樣的技術、出了怎樣的產品，去比較與模仿，情報上有明顯時間的落差。由於這個「時間差」，讓台灣企業經常只能隔著一層黑幕去做市場猜測。如果想消除對消費需求掌握的時間差，提前研究未來市場上將出現怎樣的技術與產品，企業關心的議題與決策方式，將與今天大大不同。

記得30多個月之前，台灣到處都在談藍芽，可是到現在為止，藍芽的市場發展前景似乎不似當時說的那麼紅。Apple在1993年推出第一台PDA時，大家都認為將帶給全世界一個普及性的掌上應用平台環境，但實際上卻沒有真的實現。造成這些預期出現落差的原因究竟是什麼呢？為什麼技術到位，可是應用市場卻沒有跟著到位？這個常見的問題，可以由行銷學的「創新傳播理論」來尋求解答。世上大多數的創新技術或服務型態，不僅因為學習曲線之故，本身需要較長時間來醞釀成熟，消費者也需要比專家預測長三倍以上的時間，去認知、體驗創新，並且改變過往的習慣惰性。如果消費者的意識尚未到位，他根本不會感覺這個創新技術是自己需要的，就會產生「聽而不聞，視而不見」的現象。要靠技術去「硬拉」消費者的應用意識，那是辛苦的，從過去的產業經驗當中可看出：大部份個案都失敗。

科技公司的CEO、研發部門、產品企劃主管，應該要花更多時間觀察目標市場的消費行為。而且這種觀察不能只限制在賣場，應該深入消費者的使用情境與價值認知體系。行銷學裡常用「焦點團體法」（Focus Group）深入了解消費者的使用動機與期望。企業應該把「研究目標消費者行為」做為公司BU Head、企劃、研發、PM、甚至業務主管之重要績效評估KPI（Key Performance Indicator）。做為一個合格的企業主管，他不能只是會跟客戶談代工訂單，因為代工訂單之所以會開出不同的規格，基本上就是來自於消費市場的需求變化。品牌客戶對產品的需求，也是從消費者需求研究結果而來。如果我們永遠只能從技術發展，或訂單爭取技巧的角度去思考經營，可能注定一生事倍功半。

閱讀坊間最近一期的知名週刊，雜誌以封面人物報導國內某大企業的主管，如何透過其超人之毅力與技巧，獲取世界大廠的代工訂單。筆者讀後棄書三嘆！心想這位主管如果只是具備這種討好大客戶、爭取大定單的技巧，應該不會做到今天的企業高階地位。商業媒體如此以管窺豹，誤導消費者（尤其是年輕族群）企業經營之價值所在，實在令人遺憾。

IKEA董事長是全世界最富有的企業家，財富超過比爾蓋茲。一般人很難想像：一個販售傢俱的企業，居然可以獲利累積到老闆成為世界首富。IKEA並不擁有了不起的工程技術，其價值之創造純粹來自對消費者偏好的觀察與掌握。這位董事長在二十年前就注意到：新一代的家庭將走向小型化，都市住屋空間相對縮小，但消費者個性自主化、色彩創新化需求反而日益重要，人們不再期待傳統「值優、耐用、華麗」的傢俱型式，轉而追求簡易變化組合、豐富色彩造型、方便自行運送、可時常更換的「拋棄式」家庭用具。消費需求的準確觀察，創造了世界首富。

很多企業「以明天的我，挑戰競爭者的今日水平；用明天的技術，預測消費者心中的需要」。後者尤其是極危險的事。創新傳播理論研究顯示，只有5％到7％的消費人口屬於創新的追求者，這群人對新技術、新產品的接受度最高，只要有新的東西出來，就會迅速去買，不論價錢高低。20％到25％的消費者則屬於創新的接受者，要待創新技術發展到一定程度後，才會理性地被說服接受。50％到60％的消費者是屬於創新的落後者，非要等到左鄰右舍都用了新技術之後，他才會考慮跟著採用。最後還有15％是屬於創新的拒絕者，打死都不會改用新技術。

很多工程師不理解這樣的道理，在他們的認知裡，既然已有5％的人願意使用這個產品或技術，其他95％的人也應該會想要使用。但事實是：前5％的人大多是因為創新熱愛而採購，後面95％的人卻是要等到應用到位才會真正開始使用，這與技術成熟與否或甚價格高低沒有關係，應用習慣與使用惰性的改變，需要時間。

十三年前，台北研討會裡已經開始有人談CDMA應用與效益，可是一晃眼十多年，台灣CDMA服務現在才剛剛出來，也許還要再等五年才會逐漸普及。由此可看出，創新產品的大量普及，關鍵不是技術發展，而是惰性改變與應用需求的逐漸升溫，因為用慣GSM的消費者，要他改變習慣使用CDMA，那是需要時間的。

另一個CDMA不能快速普及的原因，是來自裝置數目的限制。我有一個朋友，在工研院從事傳真機研究十幾年，十年前出來創立自己的企業，立志研發製造彩色傳真機。當時我就告訴他：趁早放棄吧！試想：消費者買了一部彩色傳真機，他能把彩色傳給誰？他又能從誰哪裡收到傳來的「彩色」傳真？數位電視、影像電話的不普及，基本上都是受限於相同的「雞生蛋還是蛋生雞」因果泥沼。

企業內常見的第四個謬誤，是對於創新的不正確理解。我們常說：面對微利時代，台灣企業需要發展創新。但這裡所說的創新，絕對不是單指工程技術的創新。管理學解釋「策略創新」有三個不同層面，分別是：技術創新、流程創新、模式創新。三種創新方式都可以大量創造企業價值。比如說，EMS、全球運籌系統，基本上是一種流程創新，而晶圓代工則是一種經營模式的創新。

台灣企業創新的力道不足，往往只能做Clone或是 Clone Plus，也就是做一些產品的微量加值。從某個角度來看，是歷史演進的宿命，但這與經營者內心認知的價值體系其實是因果相關的。台灣企業強調紀律、同質化、標準作業程序，過度相信領域知識（Domain Knowledge）決定論的結果，讓一個LED公司永遠只會找懂LED技術的人進公司，通訊服務企業非要找通訊產業內的人擔任主管不可。這種愈趨於同質化的邏輯思想，其實也是台灣企業創造力不彰的主要原因。

很多世界級的大型企業，積極引進不同領域背景的人擔任重要職務，Gerstner從餅乾公司的經營經驗，成功激活世界最大電腦公司的客戶價值，HP的Fiorina雖然最後功敗垂成，可是我們不要忘了她大學主修的是考古學。大家可能還不知道，美國聯準會（中央銀行）主席葛林司班是朱莉亞音樂學院的高材生，大學主修長笛。過去甚至有可口可樂CEO轉任美國國防部長的案例。這樣思考的基本原因，在於這些世界級大公司認同：管理技能是Generic的，管理餅乾公司也可以管理科技公司，核心的管理知識與能力是有效共通的。

另外一個更重要原因是：企業創新需要異質衝擊，沒有異質人才何來突破創新？台灣企業如果希望強化創新能力，或許應該大膽嚐試引進優秀的異質背景人才擔任高階主管，並在組織內形成接受異質融合的積極性企業文化。

知識的創造需要異質挑戰與衝擊，如果企業希望靠知識經濟力量跳出微利時代的魔咒，從某個角度來看或許應該考慮增加異質性，大膽引進異質化的高級人才。

（刊載於 2005.06.28 電子時報「精英論壇」）

永續經營的企業就像接力賽跑

2005-08-08T09:39:00.000+08:00

永續經營的企業就像接力賽跑 -- 不同階段需要不同的CEO接棒

三十年前，台灣一家公司要從無到有，白手起家到成功上市，幾乎是可遇不可求的難得。但是近十五年來，這樣的局勢有了翻天覆地的變化，特別是在電子業身上，更是完全改寫了產業歷史。很多年輕工程師們合夥創辦公司，七年後掛牌上市，一夕致富、身價上億，這樣的例子，可說屢見不鮮。如果把過去十年的創業成功案例加總起來，可能超過台灣之前五十年的總和。當然，儘管有這麼多讓人艷羨的成功故事，但是失敗、倒閉的創業個案，甚至知名企業，卻也是不勝枚舉。

創業之所以令人著迷，或許就在於：努力之後仍有成敗之別。有人成功，有人失敗，失敗的其實不盡然都是條件較差、努力較少的個案。不論成功或是失敗的企業，背後原因錯綜複雜，比較值得注意的是，其中很多個案「成也CEO，敗也CEO」。

坊間雜誌做過一篇報導，找出2000到2004五年時間，台灣有五十家上市公司，股價由最高點下跌至不到十分之一的價格；換言之，公司的市值縮水了百分之九十。很多曾經當過股王的上市櫃公司，相繼變成雞蛋水餃股。根據這本雜誌分析，這五十家出現股價大幅縮水的企業，百分之九十未曾更換過CEO，現任公司的執行長還是當年創業成功、登上股王寶座的同一人。這些創業成功型的企業家，大都是在該行業中的佼佼者，個人知名度高，專業自信甚強。因此當企業價值被投資人否定、降低，股價跌到只剩十分之一的時候，這些位子上的CEO大都將其歸諸於環境因素，不認為錯在己方，也不認為其他人適合取代自己的職務。

長期研究中外企業的成長過程，我發現一個有趣的叢林法則，那就是：在不同的成長階度，企業其實需要有不同特色的CEO來領導公司。若再將其細分，則大致可分為四大階段，每一階段所需要的CEO類型，也各有差異。

企業的第一個階段是「從無到有」，也就是把一家公司從創業的發想，逐步執行到真正營運，一切都必須要從零做起。在這個階段成功的企業，其CEO最需要的特質是專業與毅力。專業是對其所從事的行業有深入的理解或知識累積，因為深入，所以有敏銳的觀察力與特殊的思考模式；毅力則代表的是能夠有克服困難的勇氣與旺盛的企圖心。除此之外，超長時間工作、以專業能力或特殊個人魅力，帶領團隊一起打拼，都是把公司從無到有建立起來，進入營運正軌的關鍵因素。

創業，其實是非常辛苦，每兩百件創業的例子，最後可能只有十個成功。正因為經驗如此珍貴，創業者通常很難割捨自己孕育的寶貝。然而，隨著公司規模不斷擴大，這些帶領團隊創業的CEO，不見得有能力在公司進入另一成長階段之後，像過去一樣鉅細靡遺地處理好所有事情，慢慢的，自己變成了企業發展的瓶頸。

企業成長過程的第二階段，主要管理工作是「建立制度，以方便複製規模與效率」。在這個階段中，最適合接任CEO的人選，應該是善於覓才、用才、留才、建立完善流程制度、塑造正向企業文化、架構全方位績效管理機制的專業經理人。

但是，企業在這樣的功能轉換過程中，很多創業型的CEO常因看不透、逞強或是眷戀，不願意交出棒子。但這就如接力比賽，當第一棒跑者已經跑完了四百公尺，到了該交棒的時候，卻不願意把棒子交給下一位蓄勢待發的新跑者，自己拖著逐漸感到疲累的身體，繼續拼命去跑第二個四百公尺，甚至企圖繼續再跑第三個四百公尺，這樣「以天下為已任」的跑者，最後能跑得出好成績嗎？企業能不先盛而衰嗎？中國歷史上，唐朝與清朝走向衰退之關鍵，都是出現在「聖主在位太久」之故。

當年創立雅虎而成為全球成功創業典範的楊致遠，與他的共同創業夥伴，在公司竄紅之後，找了一位大他們十歲的專業經理人來當總經理。微軟創辦人Bill Gates雖然曾長期擔任微軟執行長，但他大部分時間投身產品構想開發，在管理工作上委交另外一位總經理負責日常營運，前兩年甚至正式交出了執行長的職務。舉凡世界上成功的大企業，幾乎都是如此。但台灣很多公司大到一個程度後，創業者卻仍然不願將決策權力交出來。除因為短時間沒有適合人選外，可能來自CEO內心「被取代的恐懼感」。不管原因為何，我們看到很多企業先盛後衰的困境，其實都與創業CEO不能適時把權力釋出有一定程度的統計關係。這種現象，很值得台灣正在成長當中的企業，拿來做為自我檢討的借鏡。

企業在完成第二階段「建立制度、形成規模」之後，經過一段時間營運發展，公司的規模逐漸擴充、人力大量增加、組織日益複雜，通常會在原先設計的制度中，開始出現「效率死角」，例如：職務職能重疊、各事業群佔地為王、資深人員退居二線卻讓資淺人員面對客戶、以老大心態看待競爭者的改變與客戶抱怨等。

這個時候，公司需要具備改革力量的CEO，他的工作是做所謂的「變革管理」。不論是典範移轉（Paradigm Shift），或是徹底改造，這個階段都需要從基礎條件重新思考，確立公司核心價值。組織變革的重點，通常在「破」而不在於「立」。最近報載國內光寶集團，雖然先前四合一的績效不錯，但仍決定停止手機組裝生產，像這樣變革的作法，並不是把資源捨棄，而是將資源移轉到其他更具競爭力的地方。

事實上，一位企業執行長真正要做的事情，並非在於不斷為企業尋找「要做什麼」，反而應該是確定「不需要再做什麼」。很多企業在變革階段會由新任CEO掌舵，如此沒有既定包袱，企業變革改造方能更順手、更理性、更有效率。

雖然第三階段CEO是一個過渡性的角色，但卻是需要一位有智慧，又有充份管理經驗的人方能勝任，像是Jack Welch、Louis Gerstner，都算是成功扮演變革管理角色的執行長。經過變革角色CEO的成功奠基，企業將走出過去的成長限制，另創高峰。在此我們或許可以大膽地建議，鴻海郭台銘、台積電張忠謀、宏碁施振榮，應該在其規劃交棒之際，不以接棒者產業熟悉度和營運連貫性為主要考量，積極地尋找一位具大型企業管理與策略長才之人接棒，甚至不排除先以智慧進行適當破除工作，再以更高智慧與經驗，塑造嶄新的企業價值與發展縱深。

面對IBM、SONY、GE、Toyota等真正的國際級大型企業競爭，台灣今天首區一指的龍頭企業與其比較，不過是這些公司規模的五分之一，甚至十分之一。台灣領導企業若要再往上走，就必須考慮透過購併或資源整合方式，取得全球產業領先的地位。這個時候，需要一位具全球化企業管理能力的第四棒接棒者。

台灣大型企業在其資源整合或購併的過程中，高階管理人才、特別是能夠管理多文化（multi-culture）國際企業的人才，絕對是決定購併整合能否成功、企業集團是否更上層樓的關鍵。過去台灣企業在進軍國際，或是購併外國公司，很少願意聘任外籍資深管理人才擔任高階主管。少數的例外是宏碁曾延聘IBM副總裁劉英武，和台積電早期任用美籍總經理。劉英武的案例最後不算歡喜收場，但事隔多年，客觀地評論，或許那是因為當時宏碁各方面發展條件，尚未臻國際化階段之客觀因素所致。然而，當Nissan、SONY等純種日本企業，已能將CEO職務交給外籍專業經理人的今天，如何跨過多國文化管理障礙，似乎成為台灣前五十大企業重新思考的重要課題。

宏碁啟用蘭奇擔任總經理，著眼的就是蘭奇國際化的管理能力，與企業宣示全球化的策略意義。不久前，明基宣布購併西門子手機部門，當閱讀這則新聞之時，我就在想：明基在生產技術上，應該是有能力掌控更大的經濟規模，可是，如何有效跨文化管理、國際高級人才募集，恐怕才是明基集團後續發展真正的挑戰所在吧？

（刊載於 2205.07.04 電子時報「精英論壇」）

老大，您合格了嗎

2005-08-08T09:36:00.000+08:00

老大，您合格了嗎 -- 論 CEO 在企業中應扮演的角色

我喜歡看網路連載漫畫，尤其喜歡老貓工作室的作品。記得看過一則有趣的四格漫畫，標題叫「終極老闆之道」。圖繪一位正值壯年、企圖心強盛的副總，跑去問頭髮斑白的董事長「如何才能做好一位高階主管」，老董事長看著窗外，緩緩地說：終極老闆之道在於「一黑、二黃、三花、四白」。副總滿頭霧水地問：「學問真大呀，願聞其詳。」董事長耐心開釋道：「一黑，就是擅長黑箱作業，二黃，要在客戶面前開黃腔，三花，能陪供應商去喝花酒，至於四白，就是當員工要求加薪的時候還會裝白痴。」

兄姊弟三人玩家家酒遊戲，主題是「學校」。哥哥說：我數學成績好，我要演數學老師。姊姊說：我英文好，我來扮英文老師。弟弟聞言大哭：我什麼科目都不行，那我能扮什麼？姊姊連忙安慰他說：沒關係，那你就演校長好了。

這兩則故事道盡一般人對 CEO 的「刻版印象」：擅長交際應酬，可是沒啥真功夫。

施振榮先生多年前在「鮮活思維」一書中，曾經把 CEO 解釋為「娛樂長」﹝Chief Entertainment Officer﹞。讀者看了之後並不能體會其深意，一笑置之。其實這是因為大多數讀者對於 CEO 角色不夠了解所致。

管理學教科書，開宗明義，都會清楚地寫道：「管理者，透過激發他人之意願和努力，完成團隊目標之工作也。」

由是觀之，企業日常流程與職能 ( 研發、財務、行銷、生產 ) 正常運行，實乃功能副總或是營運長( COO ) 之工作，但對於員工、客戶、股東、媒體、官員、經銷夥伴、供應商，這七種人的滿意度維持，卻是 CEO 最重要之天職。

員工是一種奇怪的動物，其天性中，兼含疏懶、畏險、上進、盡責等不同取向的矛盾因子，時而墮落，時而奮發；而其選擇向左抑或向右走，經常僅存乎一念之間。擔任管理工作時間夠長後，大家便能理解：員工額外工作努力，需要靠有效動機之激發，而持續的工作動機激勵，不是薪資之高低，是對團體及領導人之價值認同。

最近很多上市櫃公司發生經營問題，筆者現階段的工作是擔任企業諮詢顧問，因此最近的生意似乎特別好。上個月我去診斷一家公司，企業成立將近十五年，三年前上櫃，產品、市場、流程、成本控制，幾乎樣樣 OK，CEO 更是精明能幹，專業知識豐富。但公司前年卻開始出現虧損。打從進入那家公司的剎那起，我總覺得公司的員工似乎工作得並不快樂。利用老闆不在空檔，面談了幾位基層員工和一線主管，面談中特別要求每個人說說對 CEO 的看法。得到的答案竟然是：「我們老闆非常聰明，和他在一起，他總是讓我們覺得自己很笨。」

當下，我找到了這家企業走下坡的原因。

國內某龍頭企業的 CEO，因為擔心員工不夠努力，經常改變戲碼、增加員工工作項目，一定要把員工操練得疲累不堪、小便黃濁，才覺得是對得起公司、對得起股東。這樣的作法，其實是冒了很大企業風險。因為員工可能持續疲憊而工作品質下降，效率低落，最終造成客戶抱怨的增加，結果得不償失。這種「寧勞不逸」的管理思想，如果出現在對於管理階層的工作安排，企業更可能因為重要決策之延誤或草率，影響整體實質績效，出現事倍功半的現象。

管理學做過無數次實驗，發現如果企業管理者能夠適當放手，讓員工或主管專心做事、集中經營單一產品線，員工可能會做得很好，表現更為出色。可是今天企業常見現象是：CEO 不斷把更多工作加在員工身上，而且這種負擔增加並不是暫時性現象，往往變成常態式的工作內容。很多 CEO 或許認為其幹部能力強、足堪信任，或甚認為主管薪水太高，非要每一高階主管戴數頂帽子，同時兼任幾件重要工作。這樣的作為與思維，其實突顯兩件事：一是 CEO 缺乏為企業引進更多優秀人才的能力，另一則是落入資源失焦的管理陷阱而不自知。

擔任執行長第一件需要學會做的，就是為企業不斷覓才、用才、留才。當然，這個工作並非 CEO 專屬之責任，但企業最高主管絕對應該花更多時間來做這件事。企業的核心價值，主要來自優秀人才的超值貢獻，而所謂的優秀人才或是超值貢獻，並不單指技術或業務，包括客服、後勤、幕僚的優秀程度，都可能影響企業成敗。

很多人會說：要吸引優秀人才，需要公司股價夠高，才有條件讓這些人才甘於為企業所用。然而因為股價吸引而來的人才，往往可能像是野貓，哪裏有魚吃，便往哪裡去。當企業股價榮景不再，或是出現暫時性艱困，這些人才很快四散分飛。因此，企業真正需要發掘、尋找的優秀人才，應該是認同基本價值理念，尚具培養開發潛力 ( 開發完成者價格恐怕已貴 ) 之人才。

很多企業為了節省成本，本諸「一個蘿蔔一個坑」 HR 策略招募人才，遇有職務出缺，老闆必定考慮再三後，方始批示招聘，可是等到經歷招、選、用、訓的程序，幾個月都已經過去，原來出缺職務因為沒人直接負責，導致功能延宕，工作品質降低。其實這是一種很不經濟、不前瞻的思維。三國演義中劉備所以能成其歷史大業，就是因為他能在尚未取得政權之前，即以三顧茅廬真誠，感動諸葛孔明，獲取襄助。一戰之後，盟國為避免德國再起，以條約約束其僅能維持十萬軍隊，希特勒遂決定招募十萬名軍官人才，待嚴格培訓完成後，很短時間內便組成三百萬大軍。

2000年泡沫、及持續發生的產業西進效應，讓台灣社會出現大量閒置的中高階人力。這些人才擔任過企業重要管理職務，雖然較當下年輕族群保守，但大多具備人際溝通之經驗，其實是掌控策略方向，組織建立「執行力」之穩固基石。對於台灣仍具成長空間的集團企業而言，這些關鍵資源是幫助企業更上層樓的重要動力。可惜的是，目前尚未看到知名企業有計畫招募利用這些腦力型經驗人才。

一些大型企業，每年營收動輒增加百億、千億，但值得注意的是，這些企業內部高階人才數量卻未隨相同比例增加，主動自外招募之中高階人才更是鳳毛麟角。這種狀況好比是把一個營擴編成一個師，由原來的營長升上來當師長，連長升成旅長，排長升為營長，固然注重內部默契但未考慮管理經驗，是一項極危險的作法。台灣很多企業不斷地尋找新兵、徵選班長，但卻從未認真去找可以謀略帶兵的韓信張良。

著名的彼得原理指出：組織如不能從外界尋找充份優秀的人才，既有組織內部人才就會隨著組織成長，逐步擢升至一個他「根本不適任的職務」，造成管理危機。

CEO 第二件要做的事，是要學會適時地喊停。這好比一位美女，如果不懂得拒絕的重要性與技巧，可能會為自己招來許多不必要的麻煩。半途喊停的產品或業務，並不代表毫無價值，基於資源配置的相對有效性，企業不需等待甘蔗榨乾方予丟棄。勇敢地喊停，將資源轉移到更有利可圖之部門，是幫企業賺取更多利潤的關鍵。

大家都知道所謂的「80/20」法則：企業 80％的價值，是由 20％的營運活動所創造，所以管理者必須牢記：務必將 80％的企業資源，配置在 20％的核心企業活動之上。我戲稱此觀念為「資源不對稱美感」。可是，如何能真正做到這件事情呢？就是要選擇放棄。因此，CEO 不可將自己完全放置在 routine 工作上，應該要時常跳出來，仔細觀察資源分配與價值創造比例，做出喊停的關鍵抉擇。

CEO 其實是極艱難的工作，不僅需要有全方位的管理思維，時時放下身段激勵取悅他人，還必須在不同型式的矛盾衝突中折衝斡旋。譬如：長期發展與短期績效的矛盾、股東意願與員工權益的矛盾、個人發展與公司整體利益的矛盾，都考驗一位 CEO 處事是否公正無私。國際企業對於高階管理者的條件，重視「Integrity」，也就是誠信、操守。清末名臣曾國藩說：看一個人貪不貪心、勇不勇敢，平常是看不出來的，唯有在利益衝突與危險關頭方能分辨。企業的經營過程中，會不斷出現矛盾、衝突，考驗 CEO 的智慧與操守。所謂「風俗之厚薄，繫乎一二人心之所向」。一個企業最後成就出怎樣的企業文化，與 CEO 面對這些矛盾時做出的選擇是極相關的。

很多 CEO 聰明地做出可以避免企業短期風險的決定，但也同時創造了重視短期績效的企業文化。

（刊載於 2005.07.14 電子時報「精英論壇」）

追求企業資源分配之不對稱美感

2005-08-08T09:30:00.000+08:00

追求企業資源分配之不對稱美感

百年以來，生物學家嚐試去了解老鷹為何兇猛且強壯。得到的結論是，與老鷹餵食下一代方式密切相關。老鷹築巢於高山峻嶺，母鷹雖一次產下三至四隻小鷹不等，但餵食僅能依賴叼食哺育。母鷹每次叼取食物，並非依照順序，輪流餵食不同之小鷹，而是任由初生小鷹自行爭奪。爭奪最後，窩中強壯兇猛之小鷹必能飽腹，天生體力不佳者卻多餓死。影響所致，百代千代之後，老鷹一族益發兇猛強壯。

企業內部經常進行資源分配、或排定優先順序，其實就像母鷹餵食小鷹，分配法則關係最終之結果與影響。如以機會均等方式分配，其著眼點固為族繁綿延，但卻不能飽腹強健者、淘汰體弱群，孕育出體質強壯勇猛的下一代。

歐洲中古世紀設計家，認定幾何圖形之美觀，在於追求均衡、對稱之美感，遂產生哥德式等建築風範。但這是傳統的思考，近年來時尚設計觀念越來越講求全區不一致的調配，像是裙擺高低不同、左右圖形不對稱、長墜耳環僅戴一只等，藝評家稱之為「不對稱設計美感」。顯示人們在傳統均衡對稱概念以外，開始思索創新，欣賞重點突出，與不對稱安排間所產生出的創意價值。

企業營運活動其實何嘗不是如此？管理學所謂的「80/20」法則，就是在不對稱的資源分配過程中，尋求效益最高的均衡點。企業分析自己的營運活動，往往發現：80％企業價值創造，常來自其中 20％較關鍵之營運活動；剩餘 80％之活動，僅能創造 20％企業價值。因此，管理者應將 80% 之資源，投入 20% 之關鍵活動才對。這是需要熟記的經營準則，每一高階管理者應隨時隨地提醒自己：改變均等的資源分配模式，將較多資源挪放到可以創造較高價值的企業活動上。

很多企業管理者十分忙碌，但經營成果不見理想，分析其原因，許多可歸咎於時間管理之不當。若將每天從事之企業事務，以重要/不重要、緊急/不緊急，劃分四個象限剖析，很多人必能發現：時間其實陷於「緊急但不重要」事務之陷阱當中。

台灣眾多企業家中，奇美集團的許文龍是大家最常稱許的重要性法則實踐者。根據媒體報導，許文龍花時間釣魚、拉小提琴，真正進辦公室處理公事的時間不多。他每次參與會議，如果碰到檢討問題或錯誤，許先生不會花時間追究誰該負責，而是將重點放在了解造成錯誤的原因，並且找出避免再次發生的方法。許文龍的時管理概念，確切反應了「80/20」法則，也呼應了資源不對稱分配的邏輯觀點。

所謂「追求不對稱美感」，其實就是懂得分出事情的輕重緩急，有些事值得投入更多時間處理，但很多事情必須決心不要做。

資源分配不對稱法則，在企業擬訂市場開發策略時也派得上用場。很多企業之經理人，將公司營運操作重點放在「不斷尋找新市場、新客戶」，其實這是一件值得檢討的思維邏輯。國內外許多有制度的企業，從內部成本分析的結論裡發現：維繫既有客戶繼續消費，與開發新客戶達成有效購買，兩者投入產出比例，高達 1：7，甚至 1：10。業務管理老手很快就可以發現：企業應該將更多的營運重心、更多的服務資源，放在如何維繫老客戶的繼續消費之上。

在企業的營運活動中，顧客關係管理系統 (CRM) 的建立是很重要的事。企業為了營運的需要，必須要對顧客進行「隱形的分級與分類」。因為不同顧客對於企業所創造的價值不同，有高低之分，所以依照顧客與企業間產生的關聯，對顧客進行不同層級的分類與分級，可以提高總體的資源服務效率。

企業依據消費者的不同需求，以分類方式區隔市場，進而提供差異化產品或服務，以提高平均顧客滿意度，稱之為顧客分類。而之所以要對顧客進行分級，則是因為顧客之價值貢獻差異很大，對其服務資源之運用高低亦當有所不同。不過，這種依對象所進行的服務分級制度，應該是採取隱藏的方式進行，俾使每一位顧客均感覺自己是受重視的，是企業顧客當中的 VIP。

企業在人力資源的投資上，亦常有明顯「資源分配不對稱性」現象。在一個企業當中，學歷、年資、職級完全相同之不同員工，經常創造出差異甚大之價值，對企業最終貢獻也有顯著不同。因此，企業於薪資、分紅行動，理應進行不對稱之分配。從某種角度來說，差異化薪資與獎勵，帶動企業內部激勵與持續成長的動能。

員工是企業價值與貢獻之主要來源，但企業應該僅對較具發展潛力之人力資源持續投資，並宣布採取明顯的菁英培育制度，讓表現較好、力求上進的員工具有持續努力的動力，逐步走向 HR 管理推崇的「3-4-5」境界﹝意指：三名員工，領四份薪水，發揮五個人生產力﹞。從另一個角度而言，也可以經由這種不對稱之資源分配制度，溫和地淘汰表現不佳的員工。就像處理壞死組織，如能切斷其養份的供應，讓壞死組織自然代謝，不至於繼續蔓延影響、侵蝕整體資源養分。

公司內部常見員工向主管抱怨，自己沒有受到公平之對待。但我認為，不同員工在不同貢獻狀況下，本來需要不同的對待考量。企業所追求的是競爭力不斷提升，不是齊頭式之平等。因此企業在資源配置處理上，永遠不會優先強調公平，而是應該明顯地向較具競爭力的方面傾斜。

（刊載於 2005.07.28 電子時報「精英論壇」）

公司治理之有所為與有所不為

2005-08-08T09:23:00.000+08:00

從專業經理人角度，談公司治理之有所為與有所不為

談到公司治理，目前坊間媒體一般的論述多以如何防弊、及保障投資人權益的角度出發，而金管會近期針對上市櫃公司訂定的一些監理原則，其基本思惟亦不脫此一範疇。然而，防弊終究只是消極作法，並不能增加企業競爭力，提升上市櫃公司獲利能力。在筆者過去22年的工作經驗中，有12年的期間於企業擔任專業經理人，本文嘗試從「興利面」著眼，以幾個具體作法為引子，探討如何透過專業經理人達成公司治理的終極目標；也希望以不同面向的思考拋磚引玉，吸引更多資深專業經理人，在輿論上貢獻及分享公司治理的成功理念與經驗。

營運長（COO）與執行長（CEO）在企業中應分別扮演不同的角色。

COO在企業裡，通常擔任鎖緊螺絲（driver）的任務，他必須能掌控所有營運流程、並專注於提高效率。COO必須既是老虎，能帶兵打仗，又是貓頭鷹，對細節清楚；因此，舉凡產品開發、生產、行銷、業務、品管，甚至一部分的財務、人事，COO做的是百分之百hands-on的工作，是細心嚴格的監督者。

至於CEO，則應扮演與COO互補的角色。 CEO必須要關心產業及大環境變化的趨勢，他應該頭腦冷靜、而且看得長遠。CEO必須能從「零基（zero-base）」去思考：現在企業資源的分佈，是不是在最佳狀態？企業是否有某些資源被虛擲或成本效益（cost/performance）不彰，某些產品或市場領域不值得投入？如果說COO負責企業中的「有所為」，CEO則必須決定企業的「有所不為」。

CEO必須在適當的時機，扮演「非常規」的員工激勵者的角色，那可以是一封信、一場演說、與特殊表現員工五分鐘的面談，或者在員工大會上公開揭露表揚角落中默默努力的工作者，都會創造企業高昂的工作士氣。而COO通常則透過企業常規的激勵制度，如獎金分紅等，來達致營運績效的提升。

此外，CEO還必須關注公司有沒有充分運用（leverage）外界資源，與產業上下游適當的切割與分工，讓企業大部分的菁英資源投注於核心競爭力上，而非投注在常規性的工作（可利用外部資源完成）。

CEO還有一項重要任務，即是維繫股東與員工、公司與客戶、公司與社會之間關係的平衡。良好的企業形象，有助於降低公司經營時面對的社會排擠阻力，也對招募與吸引優秀人才有正向幫助。

推動雙O體制的目的，是把驅動生產力的力量，和掌控企業策略與平衡的力量分開，由不同的人專職負責，讓各自的功能彰顯到最大。無論是企業運作中的常規與非常規、做與不做（to be or not to be）、資源的分散與集中等等部分，均需要經理人的專責分工與全心投入。

因此，如果一個上市櫃企業組織是董事長兼任總經理，可能它的企業治理在第一步就已經是不及格了。

董事會的角色是代表股東大會，舉凡重大、長期、對股東權益有決定性影響的決策，董事會具有「二次思維（think twice）」的功能，因此董事會是否真正發揮監督功能，在良好的公司治理中，扮演極重要之角色。然而許多企業延攬大學教授或知名人物擔任獨立董監事，雖有其客觀性，但若外部獨立董監，因其本身立場或強烈社會責任，做出悖離股東權益的決策，則反而與企業經營的宗旨相違。

董監事設置聘用雖需符合法律規範，但勿忘其天職乃是為股東求取公平之最大利益。無論是獨立董監或其他董事會成員，均應站在大多數股東的立場定決策，勿讓企業圖利特定股東，更不能因為第三者的利益，犧牲公司及股東利益。因此，董事會成員的股東代表性必須充足且均衡。

在個人創業色彩較濃厚的企業中，原始創業經營者往往不願放棄對公司的控制權力，找來人頭董事遂行個人意旨，使董事會淪為橡皮圖章的背書角色。因此，要了解一個上市櫃企業是否落實公司治理制度，只需檢驗其董事會是否能如民意機關一般，真正發揮監督管理階層的功能。與其看董事會通過多少提案，不如檢視其否決或修正過多少經理部門的提案。當然，董事會並非以刻意杯葛經理人提案為目的，而是它卻必須發揮二次思維的修正、否決功能，以作為企業自我檢查的最後一道關卡。

在企業治理上，除了前面提及的雙O體制及董事會之外，個人認為，負責內控的財務主管（Controller）也扮演重要角色。Controller與一般通稱的財務長（CFO）有所不同，完整的CFO功能通常包含了會計出納、經營分析、資金調度、投資管控、內部控制。所以CFO最重要的工作，不只是維持企業的財務資訊能充分表達企業真實的營運狀況，而且應該扮演分配企業財務資源、將財務相關的經營指標調整平衡至最佳的操盤者。而企業內部Controller的角色，則是在公司授權分工法則下，檢視管理階層所做的決策是否符合公司規章及營業利益，並向CEO或董事會直接負責。

實務上內控主管需秉持「比例原則」，考量業務及管理立場，允許策略性及彈性的管理操作，但也必須堅持專業職能，扮演營運監督者的角色，不受組織內階級高低之影響，其道理如同軍中少校保防官仍可職能監督上校旅長一般。在功能上，內控主管有權監督企業相關之財務決策，甚至總經理簽核過之會計傳票，若不符合公司利益及資源分配原則，內控長應有權力退案或者加注意見。

良好完善的企業管理制度，本來就是企業可大可久的最重要關鍵要素，只是過去台灣的企業太過重視單一之產品發展或業務擴充功能，忽略了自動治理制度建立之重要性。近來由於一些上市櫃公司頻頻爆發財務問題，使得公司治理一夕之間忽然變成「顯學」。金管會雖已為此草擬訂定管理辦法，加重會計師的簽注角色及責任，但其實仍是事後防弊功能。筆者以為，較積極的作法，應是規範企業建立內部治理制度，如建立雙O體制、強化董事會、建立內控功能，從根本改善其管理機能。

建立資本市場最重要的目的有兩個：一是讓企業通過公開機制，較容易募集低成本的大眾資金，投資於營運之擴充；二是可以讓一般大眾透過公平機制，投資一些經營績效較佳、具發展潛力的公司，而獲得比儲蓄更佳之資金利益。目前金管會及證期局的角色，過度偏重保護第二項，而造成第一項功能之式微。因為過度強調防弊，嚴懲會計師，或者讓企業在資本市場募集資金的條件日形複雜與嚴苛，將打擊企業在台上市櫃的意願，轉而採取私募或赴海外上市的方式籌資，反而傷害了原本資本市場設立的目的和活力。因此，監理機關除了為投資大眾掃除地雷，更應考慮正本清源的作法，輔導企業從營運面健全體質，讓好的企業在本地的資本市場更容易募集資金，而海外及本地的投資者才會更願意投入台灣股市，將資本市場導向活絡的正向循環。

( 2004.10.13 刊載於電子時報「名人講堂」）

從兩兆雙星談台灣未來之產業發展

2005-08-08T09:16:00.000+08:00

從兩兆雙星談台灣未來之產業發展策略

台灣過去的高科技產業發展，政府的確曾經扮演過關鍵性角色，台灣今日能在全球資訊產業佔有一席之地，產生過決定性影響。三年前，經濟部再度揭櫫「兩兆雙星」產業發展構想，提出發展半導體、光電顯示器兩個「兆元產業」，加上生物科技、數位內容兩個「具潛力的明日之星產業」，做為導引民間及政府資源投入的方向。

從正面意義上說，政府提出「兩兆雙星」，是繼「十大新興工業」以來，再一次明確指出特定領域，導引整體產業發展方向，其中兩個有堅厚基礎，另兩個則深具未來性。持平而論，「精選」而且「只選4個」，具備政策聚焦、集中資源的功能，以政府政策的策略性概念而言，這是一個正確做法，值得稱許。

當然接下來的問題將是「選什麼」，以及「選定之後有無細膩規劃」。因為政府政策在選定方向之後，如果缺乏戰略與戰術性的發展策略和配套措施，沒有後段縝密規劃，可能會造成資源虛擲，使產業政策的執行虎頭蛇尾。

在資源有限的前提下，台灣產業發展必須要集中在特定領域，不可能在每個領域都奢望出頭。政府官員思考產業策略時，更應突破「利用台灣資源，創造台灣價值」的狹隘思維，應該導引全球的技術、資金、人才等資源要素，來創造「泛台灣產業價值」。

舉半導體產業為例，從IC設計、晶圓製造、到封裝測試，產業分工細密，很少公司可以忽略國際分工的重要性。晚近台灣由技術官僚領軍的矽導計畫，重點力推「台灣心」，規劃發展自有核心處理器技術。其實從國際分工的角度來看，除了美國，其他半導體業發達國家，如日本、韓國、歐盟，並沒有積極發展自有核心處理器，why Taiwan？這就好像航太工業的國際分工，以日本運輸及重工業基礎之雄厚，其始終未選擇發展自己的飛機製造工業，可是世界上出廠的每一架波音或空中巴士飛機上，都少不了相當比例的日本製零組件。

台灣今天在全球半導體產業的地位究竟有多大影響力？「一兆台幣」規模的半導體產業是不是就可以站穩產業的世界地位？其實是值得深思的。2003年台積電營收大約是新台幣2000億，聯電則約850億。然而，國際級的大廠如英特爾營收，則達約270億美元，大約近新台幣0.9兆元；南韓三星電子的半導體營收達100億美元，約新台幣0.3兆餘元。

換言之，「一兆台幣」可能根本不是發展一個世界級科技產業的門檻，台灣至少要把目標訂在發展一個台幣五兆以上規模的半導體產業，才能建立足夠的世界市場影響力和競爭門檻，有機會支持資通訊或核心處理器的連帶發展。

同樣情形也適用於影像顯示器產業，目前友達、奇美、華映、彩晶、廣輝等TFT LCD業者，個別相較於南韓三星電子這樣龐大的競爭對手，營收規模仍有極大的差距，因此，把整體目標定在建立3倍兆元的產業規模，才能具備一定的國際競爭屏障。

為了達成世界科技大國的長遠夢想，旗艦產業規模目標應該加倍到三至五億元，可是要達成這個理想，台灣究竟還缺什麼呢？資金、人才、技術、市場，四項要素缺一不可。取得資源的最關鍵策略，就是要有效利用（leverage）國際資源。

以台灣自有資本市場全力投資面板及半導體產業，姑且不論其力量是否足夠，勢必產生對其他產業的排擠效應。因此，資本密集為發展要素的重量級廠商，政府應該積極鼓勵到國際資本（包括大陸）市場上吸取資金，以創造台灣資本市場得以支援其他新興產業及技術發展之餘裕。

從技術的角度而言，發展兩兆雙星，必須有源源不絕的研發能量，才有在世界市場產生持續生存能力（staying power），政府應以政策工具鼓勵業者與外商策略聯盟，甚至到先進國家設立研發中心，提升尖端研發的層次。過去三星大量利用日本資深工程技術人才，加上付費學習美國市場產品經驗，造就其今日的世界級產業地位，是台灣產業應該借鏡學習的對象。台灣發展兩兆雙星產業，唯有有效導入國外（尤其是美西及大陸）優秀人力，才能迅速壯大產業規模。

再就市場角度來看，一個足夠、穩定的市場，才能成為產業發展的沃土。台灣的內需市場規模有限，而中國大陸卻是全球最具潛力的龐大市場。在地利及同文便利下，台灣有機會運用中國大陸的資源創造世界產業領先優勢。

因此政府不應該以政治力量限制一級台商到中國大陸開拓市場。中芯的崛起，在國際市場創造了相當的能見度，這其實是靠背後「中國市場」，讓全世界的眼光聚焦。如果我們開放台積電、聯電西進設廠，輕而易舉地，中芯的相對優勢就將煙消雲散。

固然All Politics are Local Politics（所有的政客都是地方政客），但台灣國際地位高低，主要奠基於經濟實力之強弱，惟有經濟實力的擴增，台灣才有國際地位可言，深盼執政者讓經濟回歸經濟，莫再以政治角度扭曲經濟發展。

生技產業重點領域之選擇在台灣分成兩派，一派主張生物醫藥，另一派則認為農漁改良科技更值得台灣發展。從ROI的角度來看，台灣發展生醫產業如同賭輪盤，有機會高報償但也充滿高風險。各國市場在此一領域均有非技術要素壁壘，以非關稅障礙保障本國業者，遑論世界大廠智慧財產的屏障高築。即使採用國際合作策略，引進國外藥廠技術與合作設廠，但台灣相對缺乏交換籌碼，談判進行不易。

若是以農漁改良技術做為生技產業發展主軸，以台灣過去的農產品改良經驗及鄰近國家廣大腹地觀之，似具有較佳之相對優勢，也可解決台灣加入世貿組織後，面臨開放農漁產品市場之問題，台灣實有機會反守為攻，大量外銷具效率生產的農漁精品。同時，農業的發展只要掌握核心技術研發與銷售通路，並不一定要完全在台灣境內生產，所需要龐大的土地與勞動人口，一樣可以援引其他鄰近國家的資源優勢。

數位內容產業雖然具有世界龐大市場潛力，然而，在產業策略的擬訂上，卻必須先有所捨，才能有所得。

政府目前推動數位內容相關的單位，包括經濟部工業局、文建會及新聞局。概略來分，工業局推動的數位內容產業，包括遊戲、動畫、數位電影與網路等的產品與服務。而文建會則是針對文化創意產業，包括音樂、戲劇、電影的數位化；新聞局則以數位電視與數位廣播等為主。

數位電視未來將取代傳統類比電視，然而，台灣現階段積極發展數位電視，其迫切性卻值得探討。台灣地區400萬有線電視戶，超過600萬台電視，既有有線電視頻道已超過七十個，數位電視實施後，5個無線頻道均可切割成6個頻道，加上有線電視，總頻道數將超過100個。如果沒有充分的內容可供播放，收視率低，廣告收益不符成本效益，都將造成電視台經營困難，拖累節目品質，而劣質節目更難吸引收視戶，在這樣的負向循環下，台灣的數位內容產業恐怕很難由數位電視的推廣計劃帶動。

將電影、電視數位化之後外銷，會是台灣發展數位內容產業的出路嗎？可能性不能說沒有。但是內容外銷的關鍵，在於揚棄狹獈的地域觀、本土文化意識，因為這些對外國觀眾是無法產生廣大共鳴的。好萊塢文化之所以襲捲全球，在於其充分掌握娛樂口味；而韓劇的成功外銷，關鍵在於以愛情與俊男美女為核心要素，而這些都是普世共通的內容價值。台灣發展內容產業外銷，必須體認這個前提，否則，太多的本土意識可能成為數位內容產業向外發展的票房毒葯。

現階段的台灣沒有發展數位電影產業的條件。電影產業的人才多樣性與復雜周邊產業，是為何全球很難再出現第二個好萊塢的重要原因。台灣數位電影相關人才素質與數量，根本無法靠政府資助拍幾部數位電影所就可以培育出來。加上投資數位電影需要龐大資金，也將造成發展其他數位內容產業的資源排擠。

遊戲產業在台灣則是過度競爭的產業，業者要跳脫泥淖，須靠掌握廣大市場口味、建立產業分工體系，以及引用最新的工具軟體和平台，才能讓跨越發展的瓶頸。

市場決定一切是不變的經濟法則。中國大陸的付費線上遊戲市場，已逐漸超過台灣的規模。業者必須認清，開發製作遊戲內容的關鍵，未來將在於掌握大陸消費者口味。目前業者多集內容開發商與營運商角色於一身，而此二者又各有不同商業競爭模式，在產品激烈競爭下，自產自銷在未來將愈來愈不可行。如何利用大陸資源，讓線上遊戲產業的價值鏈走向垂直性產銷分工，業者以較集中之資源做價值鏈水平整合，提高營運管理效率，將本身的優勢最佳化。

發展數位內容，必須引進最佳的內容技術工具，具備與全球開發技術同步的能力；同時，對於內容的安排與選擇，台灣也必須有更寬闊的理解與創造能力，才能製作出符合市場需求，並引起共鳴的作品。業者不妨考慮從為全球一流數位內容公司代工做起。因為從代工之過程中，台灣廠商將可快速學習「娛樂口味」之精髓，迅速建立對數位內容產業品質與流程的掌握能力。

( 2004.04.21 刊載於電子時報「名人講堂」）

第四波新通路革命

2005-08-08T09:08:00.000+08:00

第四波新通路革命

企業被淘汰的原因，不外乎內在與外在因素。內在因素多來自策略錯誤、組織老化、高階鬥爭、衍生投資失策等管理上的問題；外在因素則常來自產品革命、經濟環境演變（例如解除保護造成的環境結構改變），或者（法規與革新技術造成的）競爭規則之改變。展望未來十年，影響台灣企業競爭的外在因素主要有二：一是國際化或稱全球化（globalization），第二則是企業e化的速度、層次、效益及負面影響。本文將探討全球化所引發之「第四波新通路革命」，及其對既有通路生態所可能產生的影響。

全球化是一個你不犯人、人卻來犯你的過程，所有企業都不能輕忽或獨善其身。因為在國際貿易障礙消除後，產業領先品牌將很容易取得跨區優勢，進而壓縮到國家或地區性的品牌，使得全球品牌的集中度大幅提高。以PC市場為例，20年前全球有超過2000個PC品牌，今天的美國市場，前4大品牌佔有率已超過80%。過去在世界主要國家市場，英國（ICL）、德國（Nixdorf）、法國（Bull）、意大利（Olivetti）、日本（NEC），均有本土領先品牌，可是曾幾何時，這些本土品牌均已為IBM、HP所取代。

10年前，台灣PC市場最大的品牌是no brand（即組裝電腦），因為它較品牌電腦便宜兩成，可是在全球化資源整合之下，惠普、IBM、戴爾等國際品牌，早已利用台灣、大陸等地的設計生產資源，充分壓縮成本與價格。當白牌地攤貨與名牌同價時，消費者自然樂於採購品牌機種，促使品牌集中度持續增加。筆者預料，5年內台灣的通路市場將持續發生結構性改變，通路業者經營的核心價值，與商業模式（business model）將影響業者在市場的排名。

過往台灣通路商多是PC相關商品廠商，以主機帶動週邊商品銷售。在當時，擁有主機品牌者具有經營通路的優勢。而今，台灣本土品牌在全球化低成本競爭下，已逐漸喪失價格競爭優勢。近年來國際知名品牌帶動價格無差異化，加上電腦規格可輕易滿足使用者需求，市場飽和度漸增，使得PC不再是帶動店頭銷售的母雞商品。

再由通路相對規模分析，十年前通路據點的數量的確影響採購的成本與調貨彈性，維修服務也影響消費者品牌忠誠度。當年聯強便是靠經濟規模及有效的電腦化崛起，進而奠定通路龍頭基礎。至於數以十家的後進者，基本上已不能突破聯強建立的門檻，相對優勢難以建立。今天，由於各廠商都有健全的物流系統，物流與通路覆蓋（channel coverage）不再是競爭的關鍵要素。

台灣僅2300萬人口，市場上電腦加3C再加手機的「有效通路據點」，不超過五千個。由於地狹人稠，通路的覆蓋達到一定程度之後，重覆性的覆蓋，附加價值根本不高，無法創造額外的競爭優勢。通路業者若以無差異競爭分食小比例的市場，註定長期經營艱辛。

年輕族群（16-30歲）已躍升為電子商品的最大消費族群，觀察新的電子消費應用趨勢，無線通訊、彩色處理、數位娛樂已經變成領導功能，而母雞商品也轉由多媒體加值型產品（Smart Phone、相片印表機）領軍。然而，台灣通路商廠商在這類商品的經營價值，僅止於透過物流將商品送到門市，無法真正掌握產品之流行時尚與解說推薦，銷售商品常常像看天吃飯。展望未來，品牌商品提供者必將結合非傳統性之新興通路（電視購物、網路銷售、專案搭售、贈品對獎），以較有效方式銷售其商品。

未來的通路，已不再是「物流加上門市」。如前所述，物流不再是競爭的關鍵要素，至於門市，則因消費者的購物習慣改變，數量正在快速減少、業績受到壓縮。電視購物、型錄郵購、信用卡積點特惠、分眾網路商店等新興通路，未來3年產業規模至少將成長5倍。同時，集中市場（如光華商場）、大型連鎖（如燦坤）之佔有率也有增加趨勢，至於次一級的、小型的或個別的門市，則將逐漸消失。

值得注意的是，電視購物、目錄行銷、專案搭售、網路銷售、政府聯合採購等新的銷售模式，大多不是由傳統的物流商所完成，而是改由上游的原廠或代理商自己下來做。如果門市購買率降低為必然之趨勢，非門市的購買行為持續上升，傳統物流商未來將面臨生存危機。尤其在數位化、彩色化、娛樂化、無線化趨勢之下，多媒體功能整合型商品，並非每個門市店員都能具備充分銷售解說知識，無形增加門市銷售的困難，傳統通路雖然依然存在，但其作用已不符合或不能滿足商品改變所需。

六、七年級的消費者逐漸成為電子產品的主要購買者之後，這些從小看卡通、漫畫、玩Game長大的一代，對色彩與圖像具高度吸收敏感性，熟悉造型、流行、娛樂及影音多媒體功能，這些特質將影響其採購行為。未來如有廠商抓住這些要訣及消費口味，將迅速崛起成為市場贏家，至於傳統物流型通路商的發展空間，則因無利可圖而將相對式微。

從第三波資訊革命，進入第四波的新通路革命，市場分布將重新洗牌，強大競爭者可能從不同的專業領域跨入，通路業者或許將被非現有同業所擊敗。台灣麥當勞近年來業績下滑，其實不是被同業肯德基打敗，而可能是被7-Eleven便當所取代，這種現象將發生在電子類商品通路。

在這樣的激烈競爭情況下，通路商的生存之道為何？首先，必須選擇適當（optimal）的競爭規模。當一個物流系統或是連鎖店擴充達到一定程度後，採購的議價空間已經到頂，繼續擴充據點只會增加經營風險。業者必須改而致力於掌控庫存、周轉及現金流量，不要讓C級據點拖累A級和B級據點，不要盲目擴充規模，而須重視營業據點的個別績效與同中求異，汰弱留強。

其次，通路是銷售商品的閘門（Gateway），經營模式也因消費群而有差異。以企業市場來說，更需要專業型的通路服務，如技術支援、系統整合等加值功能，因此，對經營企業市場的通路業者來說，規模大不見得是美，專業與服務才是關鍵。在第四波的新通路革命中，未來通路商的價值將產生在「加值」，而非物流及銷售代工。通路業者如能增加加值服務的空間，或許還有20年繼續存在的價值。反之，若加值含量低，則很快就會被消費者需求所淘汰。

( 2004.07.26 刊載於電子時報「名人講堂」）

軟體產業發展趨勢與策略 (上)

2005-08-08T08:50:00.000+08:00

兩岸軟體產業發展趨勢與策略探討（台北市創投公會演講）

軟體產業是一個複雜的產業，廣義來說：套裝軟體、轉鑰系統（turn-key system）、工具軟體、娛樂消費性軟體、訂製開發均屬之，最近幾年軟體產業又擴充到服務領域，例如：數位內容、建置網站、網路加值服務等也被涵蓋在內。以性質區分，軟體產業大致可分成三類：第一是產品類，有標準版成品、第二是專案類，依客戶需求訂製。第三是加值服務類。如以營運模式來看軟體公司，可粗略歸納成四種類型：

第一大類為前瞻技術型

這類型公司以技術掛帥，產品成熟度、普及性都不高，但未來有龐大的發展潛力。美西矽谷可以找到數以千計這類型公司。雖然他們可能開發出改變世界的創新技術或產品，但是幾乎99% 最後是不會成功。主要原因是「軟體的價值在於應用層面，而不在於技術本身」。用最好的技術所開發出來的軟體有可能一文不值；但是用最笨方法所寫出來的程式，如果能符合使用者的需求，此軟體仍具有價值。舉例說：從工程技術的觀點來看，微軟產品的技術層次不高，卻非常賺錢。投資軟體公司應看重其產品的應用價值，而不是其所使用的技術本身。

有些前瞻性技術產品的確有高度的技術瓶頸，產品具有不可取代性，但是我必須提醒：這種軟體的成功關鍵在於該項技術最後是否被採用為產業標準，這個決定權不在開發者本身，而在於IBM、Motorola、Nokia、Microsoft、Sony等平台大廠。投資這類型的個案就像是賭輪盤，賭中了可能有30~ 100倍報酬，但是賭不中機率則有九成。這對於採分散投資組合的大型創投而言，是值得考慮投資的標的；但是對於中小型的創投而言，最好還是少碰為妙。

第二大類為利基產品型

台灣成功的軟體公司有80% 均屬此類，例如：趨勢、思源、友立、訊連等。這些公司找到世界軟體市場的特定「非主流領域」，集中資源、全力投入搶進世界前三名，這樣可以獲取一定的利潤空間。

何謂利基市場（niche market）? 說穿了就是「大廠不想進入的領域」。我曾經參觀過美國一家中型軟體公司（營收在三億美元左右），在其公司政策宣言中就明列：「如果微軟做，我們就不做」。也就是說：當某一領域大到足以吸引具壟斷性廠商介入時，這個領域就變得沒有小廠利潤。趨勢科技是一家很不錯的公司，它的成功就在於選對了領域。當年趨勢開始進入防毒軟體領域時，電腦病毒還沒有那麼普及，先馳得點固然是關鍵，但是「微軟沒有進入防毒軟體市場」卻更是趨勢成功的真正要素。為什麼微軟不做防毒軟體呢？原因可能是在於如果將防毒功能整合到作業系統內，一旦企業客戶中毒，在美國一定會有很多公司控告微軟，要求高價的賠償金，因此微軟基本上對於跟生命或財產安全相關的領域都不會輕易介入。也就是因為微軟不做，所以趨勢才有機會長大。

軟體產業一直有個奇特的現象，那就是「winner takes all」，第一名企業拿走市場50% 的利潤；第二名拿走35%；第三名拿走10%；從第四名以後的數百家公司再來瓜分剩下的5% 利潤。所以如果無法擠進前三名，根本就沒有獲利空間。台灣軟體廠商的最可能成功模式，就是選擇適合自己的利基領域。

第三大類為專業代工型

台灣早期有許多軟體公司替企業撰寫財務、人事、薪資等軟體，其做法為先進行系統分析，接著寫程式、教育訓練，最後進行上線測試，這就是企業電腦化過程。現在的國際軟體代工則以印度為代表，將軟體開發的每個過程標準化、流程化、制式化，使得軟體開發變得很有效率。隨著企業流程的標準化及電子化，企業ERP、CRM的使用雖然愈來愈普及，但是這種類型公司面對全球性競爭，如果不以大陸市場為腹地來培養足夠的實力與優勢，純粹靠台灣市場是無法存活的。台灣目前有十家左右這類型的上市上櫃公司，如果通通擠在台灣，一起瓜分台灣市場，到最後所有公司都會餓死。

第四大類為通路與發行型

這類型公司屬於軟體的買賣業，亦即提供媒合、訓練功能，將軟體從開發商送到使用者手中。過去在Wintel架構下，微軟office系列是全世界都必須學習與使用的軟體，只要抓緊這個標準，將軟體以方便、廉價的方式送到潛在使用者手中，物流過程就可掌握到一定的利潤。

然而隨著企業電子化程度的提升，企業使用軟體已不再只侷限像客戶端軟體。網路與資料庫的連結、非格式資料庫的管理及影音多媒體的運用，將使得軟體通路業的生態產生改變，如何將企業的知識與智慧儲存起來，進行重複利用將是企業軟體市場最重要的挑戰。此外，軟體的個人市場也將產生重大改變，新世代的年輕人從小生長在圖像影音的世界中，他們對於影像、色彩、動畫的吸收能力遠勝於文字的能力，此將影響未來軟體通路的傳播形式。

軟體通路業是否達到規模經濟將是未來生存的主要關鍵，以台灣市場為例：聯強國際可以鋪貨到10,000個零售點，7-11的零售點也超過4,000個，從大者恆大的趨勢來看，其他廠商在物流領域是否還有加值的空間呢？當聯強國際營業額達到800億元規模時，一個100億的物流商是否還有利潤空間？這就值得懷疑了。

軟體通路業在未來是否仍有存在的價值呢？現在的軟體圖文整合，多媒體，網路應用愈來愈複雜，使用者很容易上癮。所以需要更多人來教育使用者改變現有習慣去適應新軟體，這就存在加值的空間。未來軟體通路商如果只是純做物流，生存將愈來愈困難。以微軟產品為例，過去銷售商尚有5% 毛利，現在只剩下1%，毛利愈來愈低。可見如果只是將軟體從甲地運送到乙地，這樣的價值已逐漸不存在了。

軟體公司之普遍成功法則

十年前我曾到愛爾蘭考察當地的軟體產業，愛爾蘭是當時全世界惟一軟體外銷可以擠進全國十大外銷商品的國家，當時台灣軟體業的平均生產力(產值 / 從業人數) 為4萬7仟美元，愛爾蘭則為30萬美元，約為台灣的6.5倍。根據這項數據，很多人會誤以為原因是台灣工程師的軟體撰寫能力比較差。事實上台灣的軟體工程技術並不輸給愛爾蘭，真正的原因是在於愛爾蘭開發出來的軟體「被重覆使用的次數」是台灣的6.5倍；同樣一套軟體在台灣有5個人使用，在愛爾蘭卻有33人使用，軟體產業生產力的差距原因在此。為何愛爾蘭開發的軟體有33人使用，台灣卻只有5個人使用呢？原因在於愛爾蘭更專注於了解使用者的需求，而不是花時間發展軟體工程技術。

我當時曾私下做了一項估算：台灣前30大軟體公司大約有八成的CEO出身工程或業務背景，而非來自產品應用領域；可是反觀愛爾蘭，大部份的CEO來自於產品應用領域。

軟體真正的價值在於對需求的了解，進而讓軟體可以幫助使用者提高效率完成工作，這一點愛爾蘭做得很好，生產力自然就比台灣高出許多。

如果我們把軟體的生產銷售過程分成三階段：( I ) 將使用者需求轉換成軟體規格，( II ) 將軟體規格變成產品，( III ) 將已完成的產品推銷出去。這三個階段以第一階段的價值最高，其次為第三階段，最後才是第二階段，此與施振榮先生的微笑曲線不謀而合。不過即使是價值相對最低的第二階段，印度卻仍可以透過軟體工廠生產概念、標準化的作業流程，獲取利潤。目前台灣軟體開發產業正面臨全球集中化生產（印度、中國大陸）的直接衝擊與威脅。

綜合上述，我認為軟體產業成功的法則可歸納如下：

一、know-what 比 know-how重要，選擇領域大體已決定了成敗
二、藉由建立進入障礙，形成市場寡佔，最後享有長期超額利潤
三、主事者廣泛經營能力與個性彈性，決定企業的最終格局與發展
四、企業是否抓住正確的經營模式與掌握關鍵性資源

台灣與大陸軟體產業市場分析

根據資策會的統計，過去兩年台灣軟體產業的複合成長率只有5%，市場規模約新台幣1,500億元 (含企業in-house產值)，二十家軟體上市櫃公司分食有限市場，其經營艱苦可想而知。可是根據IDC資料顯示：2003年中國大陸軟體交易值已達台灣的兩倍，這是指實際付費部份，盜版市場約當產值尚不計算在內。根據BSA的統計：大陸市場軟體盜版率約為95%。也就是說，只需將盜版率降至80%，中國軟體市場規模將擴大四至五倍，而那將是台灣市場的十倍大小。

台灣軟體工業發展之重要策略

一、發展以外銷導向為主的軟體產業

台灣本地市場無法養活軟體產業，只靠台灣市場是沒有機會的。軟體價值在於被重複使用的次數，以台灣本土市場為主要訴求之軟體公司，其成長將會受限，必須要以外銷為發展導向未來才有機會生存。

二、強化與應用領域必須深度結合

台灣的軟體教育政策偏重於軟體技術教導，花費很多功夫教導不同科系的大學畢業生撰寫程式，希望訓練他們成為軟體工程師，這種做法對軟體產業的發展其實助益不大。更重要的其實是引導各行各業的資深人士了解電腦應用可能性及力量，藉由他們在專業領域的豐富經驗，找出不具效率、客戶滿意度低的流程，透過資訊技術快速提昇效率。軟體的價值顯現在與應用領域結合的深度。

三、發展健全之產銷分工體系

軟體的製作與銷售是不同的行業，目前台灣與大陸軟體公司大多採用自產自銷模式，這是軟體企業很大的致命傷。企業如果堅持自製自銷，且用同一種規則管理開發與銷售，同一批人做不同樣的事，這樣是不會形成價值鏈的經濟規模，也不易形成最佳的企業營運模式。

四、集中資源擇優輔導，建立成功典範

台灣市場規模太小，根本不可能發展出50家成功軟體公司，從政府或市場的觀點，應該集中資源輔導已具成就的公司，例如訊連、友立、趨勢等，幫助他們把規模擴大到現在的十倍，變成該領域中全球第一大企業。軟體公司創業初期之失敗率極高，如果把資金、人才分散到初創軟體公司是相當不智的，這將會造成社會資源的浪費，台灣應該集中資源扶植五家成功的大型軟體企業，而非每年產生百家新創軟體公司。

五、Leverage美國技術與大陸市場及人力資源

成功發展軟體產業必須走「黃金三角」策略，亦即美國的技術、台灣的經營、大陸的人才及市場。台灣的軟體企業如果不能右手leverage美國西岸最新技術，左手掌握中國大陸充沛技術人力，只憑台灣市場的力量是走不出死胡同的。

台灣發展軟體產業策略的迷思

一、以「數位內容產業」取代「軟體產業」並不正確

軟體是協助個人、企業或組織提昇其生產力或增進滿意度的工具；數位內容則只是強調其中content部份，兩者性質相差甚遠，數位內容產業永遠不可能取代軟體產業。政府希望以「台灣意識」為主軸，全力推動數位內容產業，並把它列為「兩兆雙星」重點之一，事實上這是不會成功的。韓國的數位內容產業發展成功，韓劇大量外銷亞洲各國，關鍵在於其掌握全球性的內容要素：愛情與俊男美女的組合。這兩個要素是普世性的，不受地域限制。美國好萊塢的成功也是同樣道理，數位內容產品如果其中國家或種族文化色彩太重，是不易銷售到其它國家市場的。因此，希望將台灣文化、自然生態做成數位內容產品行銷全世界，這種觀念並不會成就顯著的商業價值。

二、嵌入式軟體並非容易發展的產品

台灣是個人電腦的製造大國，為什麼不將軟體搭配硬體一併銷售全世界呢？其實嵌入式軟體並不好做，必須至少符合兩項條件才有可能與硬體一併搭售，第一：軟體必須具備與硬體共同銷售的附加價值，第二：搭售軟體必須簡單易學。硬體銷售公司最不希望的，就是承擔附贈軟體的售後服務。如果賣出硬體同時還必須教導客戶使用軟體，這將會增加硬體廠商極高的服務成本。因此，嵌入式軟體必須是傻瓜型產品，符合不學即用原則，如果要花上二小時來學習的軟體，是不能做為嵌入式軟體搭售的。

三、以中小企業市場為目標的發展策略並不正確

中小型企業其實是最捨不得投資在資訊軟、硬體設備的族群，將資源投入在這個領域是不正確的做法。反倒是大型企業較願意導入資訊化以節省人力或提昇競爭力，在效益大於成本的考量下，會很自然增加軟、硬體的採購。

四、輔導15~20家軟體公司上市的策略並不正確

台灣軟體市場太小，政府不應該再鼓勵軟體公司上市，此將製造更多的競爭者，讓現有經營的業者更加辛苦。

軟體產業發展趨勢與策略 (下)

2005-08-05T21:05:00.000+08:00

兩岸軟體產業發展趨勢與策略探討 (台北市創投公會演講)

大陸發展軟體產業策略的迷思

一、發展自主性操作平台的策略並不正確

大陸希望發展基層的平台以取代微軟獨霸地位，然而在全球化影響下，軟體基層的平台最好不要更動。以新加坡、日本、英國、愛爾蘭為例，這些國家軟體產業的產值都不小，但他們根本不做基層的平台，因為站在美國的肩膀上往上跳，可以跳得更高更遠。個別公司針對其核心能力發展Linux特殊應用，這種做法值得鼓勵；但集中國家資源去開發第二平台，卻不是正確的策略。

二、電子商務並不會改變現有的銷售模式

過去中國大陸製造業（紡織品、小家電）為歐美各國代工，能賺取的只是微薄利潤，所以大陸政府與民間一直幻想藉由建構電子商務平台，得以在世界商業市場取得與歐美通路大廠對等之競爭地位，其實這是不切實際的想法。商業平台的成功關鍵在於是否吻合使用者操作習慣及文化特性，以目前中國大陸對世界各種交易市場的粗淺了解，這是短期根本做不到的事。

三、軟體產業發展應以國際市場為目標

中國大陸科技產業發展模式是以「首先發展國內市場，再依據國內市場經驗拓展海外市場」，聯想、中軟都是採用這樣的發展模式。台灣很多人也是以台灣經驗為根據，希望逐步發展大陸市場，最後再走向國際市場。我個人認為，這樣的步驟是不易成功的。衡諸台灣過去成功的軟體公司，如訊連、思源、友立、趨勢，在他們成立的那一刻開始，就是針對國際市場的需求開發產品，最後成為領域中世界排名前五大。如果一開始就以台灣市場為主，根本不會有今天的成就。

台灣產業發展策略一向是以「技工貿」（技術、工業、貿易）順序思維；大陸產業發展次序則為「貿工技」（貿易、工業、技術），先以大陸內需市場來培養其工業基礎，再進而開發關鍵技術，從產業總體面的角度來看，這或許是對的；但就個別軟體公司來說，則必須以外銷為導向，否則將來沒有機會出頭。日本的軟體公司長期仰賴本土市場的結果，導致軟體產業一直無法走出國際，這將會是未來中國大陸軟體業發展的瓶頸。

四、軟體代工是國際分工的一環，並非沒有出息

台積電、聯電因發展晶圓代工而成為世界級企業，沒有人會因為他們只做代工而瞧不起，成熟產業的價值鍊分工走向跨國性整合是經濟的必然。原料製造、零組件與成品組裝，在GDP本來就扮演重要地位與加值，而所謂的品牌價值其實只佔世界GDP的小部份。不以自有品牌加值不是件丟人的事，德國的工業重點就在於上游製造機具及原料，世人並不因為德國相對較少消費者最終品牌而輕視德國。軟體的製造與銷售可透過國際分工來達成，這並沒有次一等的意味。

五、使用普世技術平台並不一定會受制於人

賣汽車可以賺錢，但不一定要懂得製造汽車的技術；建築公司不需要自己生產怪手和混凝土攪拌車。同樣的道理，使用別人的軟體技術平台就會受制於人，這樣的奇怪迷思應該要打破。

兩岸軟體產業競合的重要思索

政府擔心軟體產業與大陸產生緊密互動的關係，這是一項錯誤的觀念。三十年前以阿戰爭時，以色列透過第三國將五吋砲賣給阿拉伯國家，有人認為以色列是不是瘋了，怎麼會將武器賣給敵人來打自己人呢？可是以色列的想法是：世界上有很多國家都會生產五吋砲，如果我不賣給阿拉伯，他們仍然可以向其它國家採購，由我來賣反而還可以多賺一筆。同樣的道理運用在兩岸的競合關係，如果台灣不參與大陸投資足以使得大陸發展停滯，那我們當然可以選擇不與大陸合作；但是如果台灣不跟大陸合作，反而促成德國、日本、美國、新加坡與中國大陸合作，最後損失的是台灣的商機。

另外，軟體發展的重要因素在於人才，包含新進人員及資深工程師與銷售人員，但是台灣本土軟體業優秀人才已不足以維持產業發展所需，在質與量方面，台灣已找不到可以與中國大陸匹配的優秀人才。許多台灣軟體廠商到大陸發展時，仍偏愛雇用台灣籍管理人才，寧可使用台灣的二軍，也不願以相同代價聘請大陸的一軍，這是台灣廠商發展的觀念瓶頸。反觀IBM、微軟等國際大廠已充分落實本土化，大量用台籍華人或大陸籍員工擔任研發、行銷、甚至管理部門主管要職。發展國際化策略最好的方式就是徹底的本土化，到中國發展就用當地的人，付相同的代價可以找到更優秀的人為公司效力。

中國大陸是全球廠商競逐的一級戰區，台灣第一流的廠商不見得可以爭取到客戶之青睞，因此必須先放下「台灣第一」的身段，與國際大廠合作或依附在其品牌之下，以『木馬屠城』策略進行滲透，由國際公司搶下主包，台灣廠商再去接轉包工程，如此不但可以獲取利潤，同時也可以建立關係，訓練當地人才，了解當地需求，將來才有可能落地生根，建立起自己的企業王國。

線上遊戲產業榮景不再

當2000年線上遊戲開始萌芽，那時只有天堂、石器時代等少數軟體，每個遊戲都大發利市。但是為什麼三、四年之後，線上遊戲卻榮景不再呢？以最簡單的經濟學供需法則就可看出端倪，假設2000年時有150萬人玩線上遊戲，每人每天平均玩4個小時，整體來說在2000年當時線上遊戲的市場規模就有600萬個使用小時，當時只有三個線上遊戲，每個遊戲平均可獲得200萬個使用小時，因此所有廠商都可達到經濟規模。

三年後，台灣市場的線上軟體超過100種，遊戲人口從150萬人增加到250萬人，假設每人每天使用時數從4小時增加到5小時，總時數則倍增為1,250萬使用小時，然而市場上有100個遊戲瓜分市場，結果每家公司平均則只獲得12.5萬個小時，但是遊戲開發商所投入的產品開發、行銷、服務等成本與三年前相比較，卻因激烈競爭而有增無減。為了增加曝光機會，產品上市前的行銷成本不斷墊高，有些產品行銷費用甚至高達2,000萬元，多數都賺不回來。

由於線上遊戲進入門檻低，產業競爭結果造成不適宜的經營規模及成本結構；另一方面玩家也厭倦重覆的型式，開發商必須不斷地推陳出新以吸引客上門，產業進入惡性競爭循環造成多數的遊戲無法達成損益平衡，線上遊戲從暴利回歸到正常利潤，只有前三名賺錢，接下來的三名損益平衡，剩下的公司都會虧錢。

亞州線上遊戲產業大預言

對於亞洲地區未來線上遊戲產業的看法，我預測市場將呈現「winner takes all」的局面，未來可能每年會發行50個軟體，但只有前三名可以賺錢，接下來的十名或許達成損益兩平，最後的35個產品都將會大賠。未來台灣、大陸、韓國的開發商數量也將會大減，目前韓國約有1,000家開發商，將來可能只剩下10家，台灣最後可能只剩下5家。目前遊戲開發商大都涉足營運，但是未來將出現產業分工：有些負責營運，有些專門從事軟體開發，當然產業前兩名廠商可能具備開發兼營運之規模，但其餘廠商必須進行垂直分工，分開做才能生存。

中國大陸之線上遊戲付費市場，五年後將成為為台灣的十倍規模，未來遊戲的編劇和製作，當然更必須要迎合大陸口味才有競爭力。目前台灣廠商「台灣前製，大陸後製」的做法，應該要儘快改變。

軟體代工的關鍵成功策略

印度軟體代工模式是否可以複製到大陸呢？過去兩年曾經有很多人思考過這個問題，也有不少人實際去做，目前中國大陸號稱有500家做軟體代工的廠商，但目前為止還沒有一家稱得上是成功。

經營軟體代工事業的第一步必須先了解潛在客戶到底是誰？真正客戶在那裏？很多人以為做軟體代工就是替微軟、Cisco、NEC代工，這個觀念其實並不正確。軟體代工分為產品代工與應用開發，為微軟等代工屬產品代工，其商機複製率不高，每次代工都是獨立合約，下一版本不會自動給上一版廠商。這種生意模式，每一個委託案的爭取，都需重複相同的銷售成本，賺錢不易。

那誰才是軟體代工的好客戶呢？企業規模排名全球前1000大企業的MIS部門！如：可口可樂、嬌生、P&G等。這些公司內部MIS系統有非常大的需求要將程式轉換成新的軟體架構、網路線上管理 …。這些國際級企業近年來傾向外包解決這些問題，這就是軟體代工最大的市場。為了爭取到訂單，代工廠必須做好嚴謹的製程管理、穩定的品質、準確的交期、嚴密保護客戶機密..等，一旦取得這些大公司的信任後，後續的訂單就很穩定。

根據國際發展軟體代工的經驗，我歸納出幾個成功要訣：

一、客戶信心是接單關鍵，最好採用具公信力的標準工具

國際大公司MIS部門在委外下單之前，最重視的是軟體代工廠的整體作業流程。我參觀過許多台灣、大陸的軟體代工廠，大多有一個共通點：那就是以自行研發的製程為傲。其實客戶希望代工廠採用國際標準的軟體開發工具，然而代工廠卻常認為這些現成工具並不好用，最好按自己的經驗自行開發新工具，其實這是最令客戶害怕的地方。像可口可樂這樣規模的大企業，基本上是不會相信代工廠自行開發的工具，只有使用國際的標準工具才能與客戶建立溝通平台。

二、CMMI Level 4 是進入國際軟體的代工門檻

軟體代工廠取得客戶信賴的另一個方法就是通過CMII 認證。CMII 認證分為五級，過去有19家通過CMII Level 5認證，其中有15家是印度公司。台灣目前為止也只有資策會通過Level 2認證，因為CMMI認證每個階段都很複雜，如果用一般的方法走一遍，達到Level 5可能要一、二十年。但是惟有通過CMII Level 4認證，才有機會取得國際大廠訂單，如果達不到這個等級只能接些小訂單。

如何快速提升到CMII Level 4認證水平呢？設立之初即聘請國際大師級人才來輔導，寧可付出高額代價，藉由這些國際大師的背書，直接跳上Level 4門檻。這對代工廠而言是高度的進入障礙，一旦擠進這個門檻，就得以享有超額利潤。

三、管理「白領工廠」，維持嚴格的工作紀律與品質

成功的軟體工廠要有嚴謹的工作流程與作業方法，必須是一個口令、一個動作。中國工程師大都有個毛病--你要他做個杯子，他連茶壺都做給你，這些多餘的創意在軟體工廠是嚴重的致命傷。軟體工廠的運作原則基本上違反中國人的本性，如何能使中國工程師放下自我的小聰明，完全服從不畫蛇添足是一件困難的事，這裡面隱藏很多管理方法與技術需要突破。

四、建立05/95人力結構，集中訓練種子領班

人力結構是做好軟體代工的關鍵步驟，軟體工廠內不需要有自做聰明的工程師，但是業務及服務部門卻需要有5% 懂得新技術、新觀念、能夠與客戶溝通、立即處理客戶問題的專案經理。把人力結構弄對，已跨出成功的一步。

五年內要建制一家二千人規模的軟體工廠，當然要先從二百人做起。一次大戰後，盟軍限制德國軍隊數目在十萬人以內，因此希特勒就決定訓練十萬名軍官，等到作戰前再去招募二百萬士兵，所以德國軍隊數目可以在很短時間之內擴大。同理，一個軟體工廠的經濟規模如果是2000人，前三年應該集中訓練100位種子領班、做好SOP (標準作業流程) 設計，建立正確之IT架構，等到種子部隊與營運模式完成後，就可以將成功經驗大量複製。